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如果不得不成为一名商人，他就要按照自己的规则来。

整理｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

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2022年，80多岁的攀岩家伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard），把他一手创建的美国户外用品公司——巴塔哥尼亚捐了出去。

他将价值约30亿美元的巴塔哥尼亚公司所有权，转让给了一家专门为此设计的信托基金和一家非营利组织。设立这些基金是为了维护公司的独立性，并确保公司能继续将每年约1亿美元的利润，用于应对气候变化和保护全球未开发的土地。

这是一个很伊冯·乔伊纳德的选择。

在创立巴塔哥尼亚之前，乔伊纳德就已经开始为朋友和自己制作并销售攀岩装备，其前身是一家攀岩器材公司。1973年，正式确立了巴塔哥尼亚（Patagonia）这一品牌名。

从制作岩钉的第一天起，乔伊纳德就一直在避免把自己定位为一个商人。他希望自己是攀岩者、冲浪者、滑雪爱好者，铁匠等，如果不得不成为一名商人，他就要按照自己的规则来。

后来，他做到了。2017年，乔伊纳德所著《冲浪板上的公司：巴塔哥尼亚的创业哲学》中文版出版。这本书没有教人创业致富的套路，只还原了一个原本不想做生意的人，怎么沿着自己的价值观，一步步把公司经营成了自己理想中的模样。

他几乎重新设计了所有攀岩工具，让每件装备更牢固、更轻便、更简单、更实用。因为他本人就是产品的直接使用者，如果不重视质量，“丧命的人极有可能就是自己”。

之后，对质量的偏执，延续到巴塔哥尼亚的日常经营中，成了他心中不可动摇的底线。

在乔伊纳德还在铁匠铺时，只要海浪温暖、干净，有足够的高度，他和朋友们就会关上铺子去冲浪。经营公司后，他沿用了同样的逻辑，允许员工拥有弹性工作时间，只要他们能完成工作，且不对他人造成负面影响。

乔伊纳德认为，真正的冲浪者不会计划下周二两点钟去冲浪，他们只会在波浪、潮汐、风向都刚好合适的时候才动身。滑粉雪也是同样的道理，因为下了粉雪才去滑雪，而不是提前安排了。

“让我的员工去冲浪”的弹性工作政策就是这样来的——员工们利用这条政策去追赶好浪头，花一个下午去抱石，去接受教育，或者在孩子们走下校车的时候，及时赶到家迎接他们。

乔伊纳德发现，这种弹性政策让巴塔哥尼亚留住了许多有价值的员工，他们热爱自由和运动，无法牺牲这些去将就严格工作环境的诸多限制。同时，很少会有员工滥用这种特权。

沿着自己的理念经商35年后，他依然厌恶“商人”这个标签，更对所谓亿万富翁榜感到排斥与恼火。他和他的同事们真正想做的是，“将巴塔哥尼亚塑造为一个典范，可以让其他公司在探索环境管理和可持续发展时有所参照，就像我们的岩钉和冰镐成为其他装备制造商的参照一样”。

也许正因如此，巴塔哥尼亚至今仍在商业洪流中屹立，也让一群认同它的人，始终没有离开。

利润给信念让路

1957年，不满20岁的乔伊纳德，去废品站买了一个二手的烧煤锻炉、一个约63公斤重的铁砧以及一些钳子和锤子，开始自学打铁。

那时，他和朋友常去挑战大岩壁，一次攀登往往持续数天，需要打入上百颗岩钉。当时市面上全是欧洲产的攀岩装备，那些软铁岩钉被设计为一次性使用，必须永久留在岩壁上。因为欧洲人信奉“征服”式的攀登哲学，所有工具都原地留下，好让后来的攀岩者更省力。若想强行取出再用，钉头通常会裂开。

“而我们美国攀岩者是读着爱默生、梭罗和约翰·缪尔这些超验主义作家的作品长大的。你去爬山或是探访无人之境，却不留下任何显示你曾经来过的痕迹。”乔伊纳德写道。这也成为他做岩钉生意的起点。

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第一批岩钉是用收割机上的废旧铬钼钢刀片制成的。它们比欧洲货更坚硬、更结实，能凿入优胜美地常见的那种刚开裂的岩缝，而且关键是可以取出重复使用。后来，求购者越来越多，而他每小时只能手工打出两颗，于是便以每颗1.5美元的价格开始出售。

生意一天天壮大。到1970年，乔伊纳德设备公司已经成为美国最大的攀岩器具供应商。但他敏锐地感到，公司正走上他最为憎恶的破坏环境的老路。

攀岩运动虽日益流行，但路线仍集中在热门地区的成熟线路上。有大量攀岩者在脆弱的岩缝中反复打入并拔出钢钉，这一过程的敲击严重损毁了岩壁外形。一次攀登酋长岩的“鼻梁路线”时，他目睹岩石的残破景象，想起几个夏天前那里的原始风貌，乔伊纳德回家后心生厌恶。

他决定逐步停产岩钉。虽然这是公司的支柱产品，但他无法容忍岩钉对岩石的破坏。而这也是他们多年来首次重大的环保行动。

幸好，除了岩钉，他们还有另一种选择：铝质岩塞。攀岩者可以用手将岩塞塞入岩缝，而不必用锤子在岩缝上敲进敲出。英国攀岩者先前已经在岩壁上使用岩塞，但由于他们使用的岩塞比较粗糙，所以在欧洲其他地方和美国并不为人所知，也不太受信任。

于是，乔伊纳德就设计了自己的岩塞，取名为岩石塞（Stopper）和六角塞（Hexentrics）。

1972年，他在自家产品目录的开头刊载了题为《一句忠告……》的评论，讲述了岩钉怎么破坏环境。同一本目录里还刊登了一篇讲清洁攀岩的文章，足足有14页长。

这篇文章在开篇就定义了“清洁攀岩”：攀岩时只用岩塞和绳套做保护就是清洁攀岩。“清洁，即攀岩而不改变岩石，这是我们向自然人的绿色攀岩迈进的一步。”

但这一理念遭到了两方抵制。老一辈攀岩者习惯了用锤子敲击岩钉，年轻一代也提出抗议，称自己以往攀登大岩壁时从未离开过岩钉。

为证明清洁攀岩的可行性，乔伊纳德与一位年轻的攀岩者再次攀登酋长岩鼻梁路线，且全程未用锤子和新岩钉，仅靠岩塞及前人遗留的螺栓完成攀登。

抛弃岩钉这个可能毁掉核心业务的冒险，让乔伊纳德设备公司的岩钉业务几乎在一夜之间就萎缩了，但随着《清洁攀登》文章的刊登，岩塞业务则开始蓬勃发展。

弃用岩钉转而生产和推广不会损坏岩石的岩塞只是一个开始。此后巴塔哥尼亚所推出的“万维修补”（Worn Wear）、100%采用原生有机棉的转变，到“1%地球税”的确立，他做的每一个决定，无一不是围绕着保护环境、节约地球资源这些主题进行的。这贯穿了他的创业路，成为惯常的准绳。

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巴塔哥尼亚的产品哲学

“做最好的产品”是巴塔哥尼亚存在的意义和理由，也是其企业经营哲学的基石。

早年间，乔伊纳德与担任公司首席设计师多年的凯特·莱拉曼迪讨论过一个问题：什么能使一件产品成为同类之中最好的？

凯特提出，巴塔哥尼亚并没有生产世界上最好的服装，意大利的衬衫才是世界上最好的，而一件这样的产品定价是300美元，巴塔哥尼亚的顾客不会愿意花这么多钱。

乔伊纳德反问：如果把你价值300美元的衬衫扔进洗衣机和烘干机会怎么样？凯特回答，永远不会这么做，因为衬衫会缩水，必须干洗。

接着，乔伊纳德写道，对他来说，一件需要如此呵护的衬衫本身已经贬了值，因为方便打理是一项重要属性。他永远不会碰那样一件衬衫。

与首席设计师如此迥异的“品质观”，让乔伊纳德意识到，必须将巴塔哥尼亚应采用的质量标准确定下来，于是就有了关于产品的“十九问”——谁需要它、有必要买吗、它耐用吗、它能修吗、它合身吗、它简单吗、产品线简单吗、是创新还是发明、它是全球性的吗、它容易保养吗、它有增值服务吗、它值得信赖吗、它有美感吗、我们只是在跟风吗、在为核心顾客设计吗、它会造成不必要的伤害吗、它是有机棉吗、每个方面都考虑到了吗、染料有毒吗？

每一问都体现着巴塔哥尼亚和乔伊纳德的价值观。

拿“谁需要它”这一问来说，他的回答是，功能决定外观。只有在确定了产品的功能需求后，才开始研究面料。如果没有重要的功能需求，可能会最终生产出一件看上去很美的产品，但却很难说服自己为什么它需要存在于我们的产品线中。

功能之外，他还追问必要性。当我们想要购买任何东西时，不妨既作为生产者，也作为消费者来问问自己：这有必要买吗？如果一件工具能干两件的事，就别买两件。

来源：

Patagonia官网

也正因如此，他坚信，最好的产品永远都是多功能的。巴塔哥尼亚生产过一款小型攀岩背包，为了舒适，背板里塞了块可拆的薄泡沫。天冷时抽出来垫着坐。曾有一次，乔伊纳德的攀登伙伴在提顿山脉登山时摔伤了胳膊，他还用这块板和几根捆扎带，给同伴做了副夹板。

如果一件产品的购买是必要的，那还要追问一句东西坏了，它能修吗？对这个问题最好的回答是，巴塔哥尼亚设计的所有东西都应该可以修理。

但事实上，社会推崇更替，买新比修旧更方便，也更便宜的现实，渐渐成了一个消费者居多、拥有者居少的社会。拥有者会对自己买的物品负责，清洁、修理、重复使用、分享。而消费者只管索取、得到、丢弃，再循环一遍，正是这种模式让生态环境一点点枯竭。

他的应对策略是，生产高品质、来源可靠、耐穿且便于修理的服装，并提供质保。

这套质保落到实处的样子是：2015年，里诺的修理中心修了4万多件装备。零售店员工也受过培训，能上手简单修补。巴塔哥尼亚还和iFixit合作，在网站上放出40多份免费修理指南。他想告诉顾客：能自己修的，教你自己修。修不了的，就帮它找新主人，或进行回收。

乔伊纳德关于产品哲学的每次追问，几乎都事出有因。

比如，“产品线简单吗”这一问，就来自真实的经历。1991年秋天，巴塔哥尼亚出了25款不同花色的男女法兰绒衬衫。本想每种少产、数量持平，让顾客自己挑，并依照市场反应生产最热销款，抛售滞销款，但却忘记了每款最小起订125件，设计、生产、仓储、印目录都要钱。每多一种花色，工作量就指数级上涨。

乔伊纳德总结道，一旦巴塔哥尼亚偏离了“以功能为先，避免大杂烩式的生产方式”，就得付出昂贵的代价。而表现最好的公司会把有限的产品做得很出色。

在关于产品哲学的思考中，他还理清了一对常被混为一谈的概念：是创新还是发明？

在他看来，成功的发明是罕见的，一项发明的出现可能需要耗费30年光阴，而创新要快得多，因为开始时手里就已经有了一个产品的构思或者设计。更成功的公司，也都是立在创新之上。

比如，巴塔哥尼亚并没有发明旗布抓绒，只是看见道格·汤普金斯穿了一件只能干洗的斐乐拉绒衫时受了启发，后来做出聚酯旗布、Synchilla和一堆微绒面料。Stand Up Shorts则改良自一条英国灯芯绒短裤，热卖的沙滩裤来自在奥克斯纳德百货看到的一条尼龙短裤。

经这些服装的启发，最终的巴塔哥尼亚版本要更具功能性、更耐穿，远远超越了作为灵感来源的做工粗糙的原版。这也让乔伊纳德坚信，要做独特到没有对手的产品。

缺席管理

一家想生产世界上质量最好的户外服装的公司，可能拥有像耐克一样的规模吗？一家只有10张桌子的三星级法国餐馆，在加了50张桌子后还能保住自己的三星吗？鱼与熊掌，能兼得吗？

随着巴塔哥尼亚的发展，这个问题连同自然环境的恶化，困扰了乔伊纳德整个80年代。这种矛盾，也逼出了他独特的管理选择。他继续实践着自己的“MBA管理理论”，即缺席管理——不守在办公室，且对员工充满信任。

信任的前提，是雇对的人。乔伊纳德对雇佣什么样的人，有着清晰的认知。巴塔哥尼亚不会雇用那些像军队里的步兵一样，可以让你呼来喝去的员工。

他要的恰好相反。那些能对自己认为错误的决策提出质疑的人，同时，这些人一旦信服某项决定，一旦对自己的工作产生信念，就会为追求最高品质而拼尽全力。这才是他想要的人。

如何让这些极具个人意识的员工协作起来，为一项共同的事业而努力，正是巴塔哥尼亚的管理艺术。

因为无法随意使唤员工，所以必须让员工相信公司要求他们做的事是正确的，或者让员工自己意识到那是正确的。若做不到这一点，那些独立的员工会直接拒绝工作，更糟的情况是，他们会采取消极抵抗的方式，表面答应，最后却不动手。这种拒绝更礼貌，但代价也更高昂。

来源：AI生成

只有当决策基于一种共识，当每个人都同意决策是正确的，这时最理想的民主才会存在。

而达成行动共识的关键在于良好的沟通。乔伊纳德认为，经理们往往会坐在办公桌前、对着电脑屏幕发号施令，但其实，最好的管理者从来不会只是坐在办公桌前，向他们汇报的员工却又能很容易找到和接近他们。

巴塔哥尼亚的办公室设计，就是对上述观点的最佳诠释。在公司里，没有人有私人办公室，大家都在敞开的空间里工作，既没有门，也没有隔板，以此形成了更有利于沟通的平等氛围；餐厅除了供应健康有机食品，还因其全天开放，可以为大家提供便利，成为了非正式的会议场所。

作为创始人，他和巴塔哥尼亚CEO的办公室向全体员工开放，也尽量在别人需要的时候在场。且包括他在内的任何高管，都没有专用停车位，最好的停车位是留给燃油效率高的汽车的，无论车属于谁。作为创始人，他和妻子在公司的食堂用餐时，也会付钱，否则就是告诉员工，从公司拿东西没关系。

在乔伊纳德看来，领导者要承担风险，要有长远的眼光，要制定战略计划，还要鼓励人们去改变，而最好的领导方式就是以身作则。

创业40年的时间里，巴塔哥尼亚曾拥有过7位CEO，没能找到并留住合适的人，是乔伊纳德认为自己和妻子最失败的地方。

他也承认，要找到一个无所不能的人实在是不容易。比如，一位擅长裁员、行事果断的“改革型”CEO，在公司步入稳定期后未必适合继续掌舵。

这让他意识到，一家想要存续100年的企业，其拥有者和管理者最好能热爱变化。在一家有活力的公司里，管理者被授予的最重要权利，就是推动改变“正如高风险运动带来的压力能成就更好的自己，一家企业促进改变、促成成长的最好方式，就是主动对自己施压。”

巴塔哥尼亚从传统棉花到有机棉的转换便是一个例证。1994年秋天，乔伊纳德决定到1996年时，旗下所有棉质运动衣100%采用有机棉。这次主动转换，让“它是有机棉吗”成为产品设计中的核心追问之一。

乔伊纳德写道：“危机促使我们写下了我们的哲学。而当没有危机的时候，明智的领导或CEO则会创造出危机来。这不是喊‘狼来了’，而是向员工们提出主动改变的挑战。”

他认为，价值观固然应一以贯之，但每个组织、每家企业也都必须具备适应能力和韧性，必须不断接纳关于经营的新观念和新方法。正如鲍勃·迪伦所说：“若不忙于新生，必然忙于死去。”

《冲浪板上的公司：巴塔哥尼亚的创业哲学》，作者：[美]伊冯·乔伊纳德，译者：沈慧，2017年浙江人民出版社出版

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