在全球经济不确定性加剧的当下，达沃斯再次成为观察全球化走向的重要窗口。

今年夏季达沃斯的议题，既关乎规模化创新，也关乎供应链如何重构、全球增长如何重新寻找动力。地缘冲突、关税壁垒、贸易规则变化与人工智能冲击交织在一起，使全球化不再是一个单纯追求效率的经济命题，而成为一场关于安全、韧性、公平和包容的系统性重塑。

在这样的背景下，TCL创始人、董事长李东生在达沃斯期间表示：“世界越‘不平’，就越需要连接；信任越稀缺，就越需要交流。”

这句话背后，是TCL对全球化变化的判断。过去，中国企业出海更多意味着产品出口、渠道扩张和海外建厂；但今天，全球化已经进入更复杂的新阶段。企业不仅要走出去，更要真正融入当地产业体系、经营体系和社会体系。

在达沃斯一场围绕供应链的圆桌讨论中，作为现场制造业代表，李东生给出了更直接的判断。在他看来，全球供应链在过去几年是不是发生了根本性改变，供应链已经从更多强调效率，也就是成本和速度，转向更多关注安全、稳定和韧性，中国企业需要适应这一变化。

随着迈向“全球化3.0”阶段，李东生提出了“从追求GDP增长向注重GNP增长转变”，并且计划在海外再造5个TCL。

中国制造企业如何在逆全球化浪潮中继续全球化？TCL提供了一个中国制造企业理解新一轮全球化的样本。

世界越“不平”，跨国企业越要“建桥”

20年前，“世界是平的”曾经是全球化最具代表性的表达。那时，资本、技术、人才和商品跨境流动加速，全球产业链按照效率原则重新分工，中国制造也由此深度融入世界经济体系。

但今天，全球化的主叙事已经发生变化。地缘政治、技术封锁、关税战和产业政策竞争不断出现，企业必须在更复杂的政策环境和市场结构中寻找新平衡。

李东生表示：“中国制造业出口去年是1.9万亿美元，非常大。未来，我认为继续靠出口产品会越来越困难，还是要更多地把产业链、供应链放在当地，这样才能有更大的发展空间。”

这一判断点出了中国制造面临的新阶段，过去依靠制造能力和出口规模参与全球化，仍然是中国制造业竞争力的重要体现。但未来单纯依靠出口产品继续提升，并不能完全支撑中国企业的下一阶段增长。全球供应链结构在变，中国企业的全球化方式也必须随之调整。

“所以，对于中国制造业来讲，未来在全球的供应链要有一个重构，符合安全、稳定、韧性的目标。我们从企业的角度，对我们的全球化战略也在调整，提出在海外再造若干个TCL的想法，也就是说，要把我们的供应链，扎根在全球主要的地区和国家，使我们企业的发展和当地经济社会发展有更紧密的联系，我们正在做这样的探索。”李东生谈道。

在李东生看来，越是在这样的时候，跨国企业的作用越重要。他认为：“各种挑战相互交织、彼此放大，让世界变得越来越‘不平’、越来越割裂。正因为如此，跨国公司和跨国企业家群体所发挥的桥梁纽带作用，对这个世界就愈发重要。”

换言之，跨国企业所建立的连接，并不只是商业网络，也是全球经济保持韧性的重要组成部分。

对于TCL而言，这一判断并不是抽象理念，而是来自27年全球化实践的经验。TCL并非在全球化顺风期才开始走出去。早在1999年，TCL便在越南投资建厂，开启全球化进程。此后，TCL在亚洲、拉美、欧洲等地布局制造基地和研发中心，逐步从产品出口走向产业共建，深度参与到了全球化和供应链重构的过程中。

背后则是制造创新力的支撑。“以我们所在的半导体显示产业为例，中国企业进入这一领域不过20年，我们就成为全球领先者之一。在液晶显示领域，中国企业已经取得了绝对优势，OLED、Micro LED等新型显示技术方面，竞争仍在持续，”李东生谈道，“中国企业从跟随学习到逐步建立领先优势，经历的是整个行业的多领域创新，形成了产业的规模优势。目前中国液晶显示产出已占全球70%以上，这样的规模反过来又为持续创新提供了更好的基础。”

在他看来，消费电子和家电领域，以及半导体显示等上游产业，在中国已经非常有优势，未来一定要在全球进一步巩固优势，所以必须实现要从输出产品向共建能力的转变。“全球的经济格局重构，也要求全球的供应链要有所改变，不是我们想改变，而是全世界的经济规则在变化当中，促使我们一定要改变。”李东生说道。

全球化3.0阶段，供应链“浴火重生”

如果说“建桥”是TCL对新全球化的价值判断，那么“全球化3.0”就是这一判断落到企业战略上的具体路径。

李东生表示，TCL正在推动“全球化 3.0”战略，要在海外构建能够独立经营的实体，形成区域产业链。在北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大区域再造5个TCL。这意味着，TCL在五大区域都要建设完整产业生态，各区域中心都将具备从供应链体系到品牌营销、渠道管理、零售管理、用户服务、产品设计等全套本地化能力。

以北美为例，TCL在美国设立研发中心，对接北美市场技术需求与消费趋势，同时通过本地制造基地服务区域市场。可以看到，TCL所说的全球化3.0，并不是简单扩大海外产能，而是中国制造企业全球化组织能力的一次升级。

回顾TCL自身发展，其全球化大致经历了三个阶段。

全球化1.0，是海外销售与简单组装阶段。企业主要依靠中国制造优势，把产品销售到海外市场。这一阶段的重点是打开市场、建立渠道、扩大品牌影响力。

全球化2.0，是海外产业链和供应链布局阶段。企业开始在当地投资建厂，推动制造、供应链、渠道、售后等环节向海外延伸。它不再只是把产品卖出去，而是把部分生产和服务能力带到当地。

全球化3.0，则是更深层次的本土化经营。它的核心，是在海外建设具备独立经营能力的实体，形成区域产业链和完整经营闭环。

李东生从供应链角度进一步解释了这一方向。他表示：“全球供应链正从效率优先转向更加注重安全、稳定和韧性，中国制造也在经历新一轮重构，并通过扎根当地的发展模式契合这一趋势。随着全球经济格局持续重构，各方共同期待构建一个更加包容、更加普惠的全球经济体系。”

这段表述比“出海”更进一步。它强调的不是海外销售网络，而是供应链在全球主要地区和国家扎根；不是企业单方面扩张，而是企业发展与当地经济社会发展建立更紧密联系。

这背后对应的是全球供应链格局的深刻变化。

过去，跨国企业的全球化强调效率最大化。如今，李东生认为，全球对供应链的安全、稳定、韧性有更高要求，但“安全、稳定、韧性”是需要成本的，所以，“我们要牺牲一部分效率，来满足供应链的韧性，这是我们必须要做出的改变”。

这意味着，全球化3.0不是简单追求最低成本，而是在效率和韧性之间重新平衡。因此，全球化3.0的实质，是从“集中制造、全球销售”转向“全球协同、本地生长”。这场全球供应链的“浴火重生”，也是中国能力全球化的体现。

李东生总结道：“中国正在不断扩大进口规模，进口增长已高于出口增长。随着全球供应链加速重构，中国有望在维护产业链供应链稳定中发挥更加积极的作用。在这一背景下，中国企业的全球化路径也需要相应升级，从输出产品到共建能力转变，构建本地化、区域化的供应链和制造体系。”

不只看GDP，也要看GNP

在供应链重构、制造产业升级的过程中，“GNP与GDP并重”是另一个值得关注的关键词。在李东生看来，面向未来，中国制造需要从“GDP视角”进一步拓展到“GNP视角”。

他分析道：“中国制造业占全球的比例已经超过30%，与此同时，中国工业品的市场需求大约只占全球的20%。也就是说，中国有超过10%的工业产出需要通过出口来消化。长期来看，这种不平衡总要通过某种方式来解决。对中国制造业而言，未来的思考方式或许需要转变。不是只看制造业在中国 GDP 中占多少份额，而是要看中国制造业，特别是大企业，在未来中国GNP中能占多少份额。”

要理解这一判断，关键在于区分两种增长逻辑。GDP更强调一国境内创造的经济价值，GNP则更关注本国企业和国民在全球范围内创造的价值。对于中国制造企业而言，过去的增长更多来自“中国生产、全球销售”；未来，通过推动中国企业全球化发展，实现海外投资、海外经营和全球资源配置，GNP仍具有广阔增长空间。

这并不是简单的概念变化，而是中国制造进入成熟阶段后的必然趋势。

当中国制造具备较强产业基础、技术能力和组织能力之后，企业通过全球化经营释放新的价值。中国企业在海外投资、建设工厂、建立研发和销售网络、培养本地团队、服务当地市场，既能为东道国创造就业和产业价值，也能提升中国企业自身的全球收入、利润、品牌和竞争力。

这种变化不仅体现在海外建厂和区域供应链，也体现在供应链运营方式的升级。李东生举例道，TCL作为制造企业，需要更多和供应链合作伙伴、服务商对接，包括中远海、马士基等。他说，过去供应链服务可能更多是“一个标箱是多少钱”，但现在已经不是这样，服务商会提出方案，企业也会提出需求，重点变成“怎么样让整个供应链更加有效率”。

他进一步表示：“对企业来说，我们的数字化系统、我们的AI能力，要和我们的供应链服务商无缝对接，这样我们全球供应链才能运作得更加顺畅，这个改变是非常重要的。”

其中值得关注的是，AI正在成为服务升级和业务增长的新引擎，这也和TCL提出的“AI向实”理念一脉相承。目前，TCL已落实AI在研发设计、生产制造、供应链管理、产品创新等核心场景应用。TCL通过AI应用近三年创造综合效益超25亿元，实现超过30%的工作流渗透率，上线智能体超过1万个。

在AI应用上，李东生保持了相对务实的判断。他表示，AI概念非常热，AI在很多产业应用中具有创新性，但回到供应链体系中，AI未来应用到底在哪些方面能有革命性突破，“这还是在探索当中”。对制造企业和供应链服务来说，建立全球更有效率的供应链体系，数字化、智能化依然是当前可以着力的主要方向。

对TCL而言，技术创新提供产品和效率基础，AI应用提升研发、制造和供应链能力，全球化经营则让这些能力进入更多市场、服务更多用户，并与当地产业形成共生。

眼下，中国制造企业的全球化正在进入深水区。下一阶段的竞争，拼的是如何以更深层次的本土化、更强的组织能力和更可持续的产业协同，在更多地方真正扎根创造价值，并在不确定的世界中重新建立连接。