文｜食安时代
近日，海融科技发布公告称拟以1.3亿元自有资金收购盒马间接控股的上海糖兜科技有限公司持有的糖盒食品（昆山）有限公司55%股权，由于涉及知名零售企业此次收购颇受关注，同时也折射出当下零售供应链正在发生深层变化，越来越多零售企业正在根据自身的资源禀赋走出差异化的供应链升级路径。
1.3亿溢价，买的是入场券而非产能
从买方视角分析这笔交易溢价之高足以引人注目，根据公告，截至2026年3月31日，糖盒食品净资产仅为2987.39万元，其55%股权对应的净资产份额约1643万元，海融科技1.3亿元的出价溢价率高达约691%。
查询资料显示，海融科技是一家原料供应商，深耕烘焙原料行业20余年，旗下产品涵盖奶油、果酱、巧克力、冰淇淋等，广泛应用于烘焙食品及餐饮茶饮行业供应链。2025年实现营收净利润双降后解释称，主要受部分产品销量波动及主要原材料价格上升的双重影响，产品毛利出现一定程度下滑，今年一季度业绩出现明显回暖。
但其商业模式的痛点依然存在，该企业主要是将原料卖给下游食品工厂，再由工厂生产出成品卖给零售端，链路冗长的同时也无法快速捕捉终端消费者的口味变化，更难参与到成品的研发环节，只能被动跟随下游订单调整生产规模。
而这次拿到糖盒食品55%的控股权，相当于直接拿到了对接了下游烘焙消费需求的入场券，可以直接把自己的原料供给嵌入零售企业烘焙产品的生产流程，不仅省去了多层经销商对接的成本，还能快速拿到终端消费者的口味反馈，更快调整产品配方、开发新品，甚至可以依托终端消费数据反向定义原料产品。
这对于想要向产业链下游延伸、提升产品附加值的原料企业来说，是不可多得的布局机会，在烘焙行业全渠道渗透的当下，拥有稳定零售渠道的供应链资产具备稀缺性，对海融科技而言，这1.3亿元买的不是现成的烘焙工厂产能，而是直接对接一线零售终端消费场景的通道，是直接参与成品生产环节的话语权，这份价值远高于工厂账面净资产的数值。
卖掉盈利工厂，零售企业供应链战略的逻辑转向
据悉，糖盒食品是2023年4月盒马在江苏昆山投建的烘焙工厂，定位是“从一粒小麦到一只面包”的全链路生产，作为烘焙业务的核心供应链曾多次出现在盒马的对外宣传中，此前关于榴莲千层蛋糕价格战背后就有其产能支撑。公开数据显示，该企业2025年实现营业收入2.09亿元、净利润1839万元，2026年一季度仍保持盈利，说明糖盒食品并不是亏损资产。
卖掉控股权的同时盒马签了一份长期战略合作协议，2026年至2030年每年向糖盒食品采购不低于2.1亿元，五年合计10.5亿元，还约定盒马承诺优先向其下达烘焙产品订单、稳定现有合作品类，把未来五年的采购量和合作品类都锁死，也就是说，卖掉了工厂却没有放弃对产能的使用。
在这一时间段，盒马的门店和组织也在继续调整，北京经开店、金源店、丽泽店等部分较早布局的门店都进入了调整或闭店名单，此前已经退出的X会员店也进一步收缩了盒马的业态版图；组织层面，盒马则将原有19个区域整合为9个大区，减少管理层级，截至目前，盒马鲜生门店已超过490家，超盒算NB接近500家，资源明显更加集中于鲜生和NB两个核心业态。
据阿里巴巴年报披露，2026财年盒马整体GMV超过1070亿元，并连续第二年实现全年经调整EBITA为正，线上交易GMV贡献超过60%；中国连锁经营协会发布的“2026年中国超市Top100”榜单中盒马跃居第二，对于处在增长阶段的企业而言，通常应该是扩大投资、增加门店、强化供应链控制，盒马却选择了卖工厂、关低效门店、压缩区域组织。
但把这一系列反常举动放在一起就能看懂其战略取舍，不再追求对生产端资产的绝对持有，转而把资金和管理资源集中在渠道和业态的核心能力上，通过锁定长期产能的方式保证供给稳定性，本质是把重资产包袱转化成了长期稳定的合作关系，把原本需要投入在工厂运营、产能扩张上的管理精力省了下来，用于打磨门店选品、用户运营这些更贴近终端的核心能力。
从拥有资产到掌握控制，供应链能力的重新定义
过去很长一段时间，业内对零售供应链能力的认知都是“重资产=强掌控力”，不少头部零售品牌都曾掀起自建工厂、自建物流仓储基地的浪潮，想要把生产、流通全环节都牢牢攥在自己手里，认为只有做到资产自有，才能稳定品质、控制成本、保证供给效率。盒马早期快速扩张时强调的便是围绕商品重新建立一整套供应链体系。
但随着零售行业进入存量竞争重资产模式的压力逐渐显现，实体工厂投建周期长、投入规模大，从拿地建设到投产至少需要很长时间，还要持续投入人员管理、设备更新、原辅料储备，对零售企业的现金流和管理能力都是较高考验。此外，消费者需求变化速度加快，今天爆火的产品赛道一两年后就可能陷入增长瓶颈，自有工厂建成后一旦产能跟不上需求变化就会变成企业的负资产。
盒马此次出让糖盒食品控股权的举动恰恰给出了另一种答案，“拥有供应链”和“拥有供应链资产”并不是一回事，零售企业的供应链能力不是看报表上有多少固定资产，而是看能不能稳定拿到符合需求的产能，能不能对产品品质、交付效率保持有效控制。
在现在的大环境下，零售端的重点应该放到读懂消费者需求、匹配好产品供给上，把生产环节交给更专业的产业玩家，通过长期合作协议锁定供给、绑定标准，反而能实现更灵活的产能调度，也能依托合作方的专业能力提升生产端效率，毕竟当零售企业拥有足够大的采购规模时，即使不直接拥有生产资产，也可以通过订单和标准影响上游生产。
这种转变本质上是零售企业对供应链能力的重新定义，从拥有资产转向掌握能力，从全链路自己做转向做自己擅长的环节，通过专业分工实现产业链上下游的共赢。
不是孤例，零售供应链的集体转向
盒马的减重并非孤例，将视角拉宽到整个零售行业供应链战略的集体转向清晰可见，来伊份近年来主动启动从重资产直营到轻资产加盟的战略重构，加盟占比从2020年的21%上涨至2025年底的63%，企业可以将核心资源集中于供应链、产品研发和品牌运营等核心环节，通过核心能力的强化为加盟体系赋能。
永辉超市同样在经历供应链的深度改革，持续深耕生鲜核心优势，精简供应链层级、优化采购体系，强化源头直采模式，有效降低采购与运营成本，同时加大自有品牌布局力度，提升自有商品品类占比，凭借高性价比、高辨识度的产品优势增强核心市场竞争力。
中百超市作为武汉及华中地区的老牌零售企业，在单店盈利下滑、业态同质化严重的困境下通过业态调整、供应链优化、数字化赋能三个层面推进改革，关闭长期亏损且扭亏无望的门店、推行集中采购+区域适配策略、成立数智云公司打通各业态之间的数据壁垒等手段并行，到目前已初具成效。
这种转向的驱动力并不复杂，在增量时代重资产布局意味着建立壁垒、掌控稀缺资源，但在存量竞争时代资产本身从壁垒变成了包袱，轻资产模式则能以更低的固定成本撬动更高的资本回报率。但轻资产并不意味着不掌控，而是不再把掌控力绑定在固定资产持有上，而是绑定在长期合作关系和核心渠道能力上，依托自身的终端流量和需求判断能力，牢牢握住选品标准、品质把控和终端交付这些核心环节。
这场集体转向还有一个深层的动因，那就是消费者需求的变化，当消费者越来越追求“多快好省”的复合价值，单一零售企业都很难在所有品类上做到全链路自营，与其把有限的资源分散到各个环节，不如聚焦商品定义和用户运营等创造差异化的环节，而将生产制造等环节交给更专业的合作伙伴。
供应链新范式，轻资产重资产各有优势
供应链的轻与重并非优劣之分，而是适配之别，不同的零售定位、不同的发展阶段在一定程度上决定了不同的供应链选择，盒马的减重路径适合它，但并不意味着所有零售企业都应该效仿。
山姆则提供了一个重资产逻辑的典型案例，相关数据显示，2026财年山姆中国全渠道销售额突破1400亿元，单店年均销售额超过20亿元，支撑这一体量的是其对供应链的深度掌控，截至2024年其在中国拥有30个中心仓、500个前置仓和2000个云仓，总面积超300万平方米，自有冷链车队、自动化分拣线、仓储机器人构成闭环体系。
对核心品类的深度掌控更为惊人，比如牛肉直接参股澳洲牧场，切割标准精确到毫米级；挪威三文鱼采用捕捞-加工-运输全程冷链；自有品牌商品由世界500强代工，但配方独家所有等，这种深度介入全链路的重资产布局赋予了其差异化优势，也成功依靠高性价比和品质口碑绑定了付费会员实现了稳定的复购增长。
同样以重资产打造核心竞争力的还有胖东来，从原料采购、生产加工，一直到物流配送的每一个环节都进行着严格的把控，高标准建设中央厨房，配备自动化设施设备，严格执行生产标准和工艺流程，供应主食、烘焙、豆制品等260余项。
事实上，轻资产和重资产本身只是路径选择，对于已经形成稳定规模化采购、核心能力集中在终端运营的零售企业来说，轻资产模式能帮企业卸掉包袱，聚焦核心能力放大优势；而对于已经找到差异化品类赛道、需要稳定品质和独家供给来构建壁垒的零售企业来说，重资产布局反而能筑牢竞争力。
深度绑定双刃剑，供应链整合的风险与挑战
供应链整合不能只看好的一面，对于海融科技而言，拿到盒马的入场券只是第一步，高溢价收购背后的风险同样不容忽视，摆在面前的便是客户集中度风险，数据显示，2025年糖盒食品向盒马销售约1.83亿元，关联交易总额占当年营收比重超过90%，海融科技在公告中坦言若核心客户合作关系发生重大不利变化，未来业绩将面临较大不确定性。
还有就是商誉减值风险，本次交易完成后，糖盒食品将纳入海融科技合并报表范围，并将产生一定金额的商誉，若未来因标的公司所处行业整体不景气或自身经营状况未达预期，商誉存在减值的风险，1.3亿元的收购对价对应的是未来五年的业绩预期，如果预期落空减值将直接侵蚀上市公司利润。
供应链深化的风险还体现在另一个维度，当上下游绑定过紧，一荣俱荣、一损俱损，如果盒马的烘焙品类增长不及预期，糖盒食品和海融科技都将承受直接冲击；如果海融科技的运营出现问题，盒马的烘焙供应链也会出现缺口，这种双向依赖放大了系统性风险。
此外，管理整合风险更是企业的一大考验，双方各自都已经发展多年且形成其特有的管理模式、业务流程及企业文化，整合后在组织融合、制度衔接、团队协作及文化认同等方面需经历较长的磨合周期。
比如三只松鼠曾宣布拟以不超过2亿元收购湖南爱零食科技有限公司的控制权，但这场并购于2025年6月以“部分核心条款未达成一致”正式终止，其中或许与估值逻辑、战略预期上存在分歧有关；良品铺子曾起诉赵一鸣零食，原因是赵一鸣在合作期间，刻意隐瞒重大股权并购事项，恶意侵害小股东知情权与合法权益。
重构的下半场，轻与控的再平衡
相关数据显示，线下实体门店的经营逻辑发生转变，传统大卖场不再只承担囤货功能，68%到店消费者更看重店内整体氛围，61%在意门店配套服务，过半人群愿意为优质商品支付更高价款，这也就意味着零售企业的核心竞争力已经从过去的抢产能、囤资产转向了懂用户、提效率，供应链布局的目标自然也需要随之调整。
不管是轻资产合作还是重资产自持都面临对应风险挑战，选择重资产模式的零售企业前期投入较高，一旦消费趋势转向、核心品类增长遇瓶颈，沉淀在固定资产的资金很难快速抽离调整；轻资产模式虽然能甩掉重资产包袱，但对零售企业的品控能力和合作管理能力提出了更高要求，所以说未来的重点或许不再追求规模上的轻重对比，而是要找到掌控力和灵活性之间的平衡点。
未来零售供应链的重构方向或许是建立分品类的差异化策略，不需要全环节统一选择轻或重，而是针对不同品类的属性、需求特点分别布局，比如对于消费者认知清晰、需求稳定、标准化程度高的基础品类可以通过长期协议绑定专业生产方走轻资产路线，依托规模采购降低成本；而对于需要打造差异化口碑、建立品牌心智的核心自有品牌商品，则需要适度介入上游生产环节，通过深度参与标准制定、过程管控来保证品质稳定。
对上游生产企业而言这种转变同样是新的机会，当零售企业主动把非核心环节释放出来，拥有专业生产能力的原料和制造企业，就能依托自身的产能和技术优势，承接更多下游订单，甚至深度参与到零售端的产品开发过程中，像海融科技收购糖盒食品的动作其实就是上游企业主动抓住这种分工变化的尝试。
接下来还可能会有更多不同模式的探索出现，没有哪一种模式能成为放之四海而皆准的标准答案，不管选择轻资产还是重资产，不管是选择完全自营还是深度分工，能适配自身发展定位、满足消费者真实需求的路径就是属于企业自己的更优解。
行业思考：对于整个零售行业而言，海融科技牵手盒马这起收购的意义远超一笔交易本身，更标志着零售供应链能力建设的逻辑正在从大一统走向分化，没有标准答案，只有适配与否。
