随着“报行合一”全面落地、预定利率持续下行、分红险重回行业主流——多重行业变量叠加交织，正在重塑寿险行业的竞争逻辑。如何跳出费用驱动旧有发展模式、构建长期价值竞争能力，成为各家寿险公司渠道经营的核心命题。
李平坤
华泰人寿副总经理、
首席多元营销官
华泰人寿副总经理、首席多元营销官李平坤向笔者表示，随着行业费用竞争空间不断收窄，保险公司的竞争重心需要回归产品、服务和专业能力本身，银保与经代市场也将在差异化定位之下寻找新的增长空间。
结合华泰人寿银保、经代两个渠道的管理实践，李平坤判断，未来十年，经代市场有望迎来新的发展机遇；银保市场也将从传统代销模式向围绕客户全生命周期需求的综合服务模式迭代升级。
“报行合一”重塑渠道竞争逻辑
过去较长时间内，部分保险公司依靠高额费用投入争夺渠道资源，渠道竞争更多围绕手续费、激励政策层面展开。
2023年，监管率先在银保渠道推行“报行合一”，要求保险公司备案条款费率与实际经营保持一致；2025年，相关监管要求进一步延伸至经代渠道，持续压实政策落地。
在李平坤看来，“报行合一”是“规范市场非常好的举措”。
李平坤表示，“报行合一”之后，费用端得到规范，市场竞争将从费用比拼转向服务能力、规范经营以及产品与服务结合能力的竞争。
这一变化正在深刻改写寿险公司的经营逻辑。从市场变化看，银保、经代渠道都经历了调整期。
2023年“报行合一”首先在银保渠道实施，行业短期迎来压力，但随着市场逐步适应，银保渠道重回增长轨道。经代渠道在2024年强化费用规范化管理后，同样经历一轮调整，目前正积极探索新的路径。
李平坤认为，这一轮调整的核心并非市场规模，而是竞争模式发生变化。
“费用不可能成为一家保险公司的核心竞争力。”在他看来，寿险行业最终比拼的是能否建立可持续的价值创造能力，包括精准洞察客户需求、设计适配的保险产品以及提供全周期的客户服务等多重维度。
锻造“四高”专业队伍
探索银保协同新路径
行业格局迭代演进，保险公司也需要重新审视自身渠道发展定位。
李平坤同时分管华泰人寿银保与经代两个渠道，在他看来，两个市场虽然都受到政策调整的影响，但底层逻辑并不同。
“银保渠道的核心优势在于客户资源与品牌沉淀，经代渠道则胜在市场化机制与专业深度。”李平坤表示，未来两个渠道不会简单趋同，而是立足自身优势禀赋，形成更加清晰的差异化定位。
李平坤表示，依托银行强大的品牌势能与海量自有客户资源，银保渠道具有天然发展优势。几乎人人都有银行账户，银行优质客户基础扎实，品牌信任度高。受利率持续下行影响，银行传统依赖存贷差的盈利模式面临压力，各家银行都在大力拓展中间业务，保险业务正是重点发力方向。
“当前多数银保合作仍停留在柜台代销的浅层模式，产品以储蓄类为主，客户沟通场景相对局限。” 李平坤分析，面对客户在财富管理、风险保障、养老规划、健康管理等方面的多元需求，银行与保险公司之间具备高度的互补性。未来，如何围绕客户全生命周期需求打造一站式综合金融服务，将是银行和保险公司共同探索的重要方向。
基于这一判断，华泰人寿立足于新五年发展战略，确立了银保渠道两大核心突围策略：强化专业队伍建设、深化银行协同发展。
在李平坤看来，产品、队伍和资源是驱动银保业务的“三驾马车”。华泰人寿在产品方面已具备一定优势，也尤为注重专业队伍的建设。他介绍，为树立华泰人寿银保渠道专业化标签，公司在行业标准之上，打造了独具特色的“四高”队伍，即“高素质、高收入、高产能、高品质”。同时，明确队伍建设目标，着力培养兼具“三者” 身份——服务者、经营者、管理者；以及“三师” 能力——家族信托规划师、寿险规划师、培训师的复合型人才。
人才培养过程中，华泰人寿特别强调能力覆盖和全场景实战训练，队伍既要服务网点，做好业务的支持，也要具备专业的金融素养和网点经营思维，协同售后、产品、服务等，真正成为银保生态中的价值纽带，兼顾中高端客户的多元化需求和银行的服务能力要求。
数据显示，目前华泰人寿银保团队已有超过50%人员完成了家族信托资格认证，能够精准匹配高净值客户的财富传承规划需求。
依托这套完整的专业化培养体系，华泰人寿银保队伍已成为渠道的核心竞争力护城河，并打造独具自身特色的标签，走出一条专业化、精细化的可持续发展路径。
把握经代市场变革机遇
以“3P”策略共建渠道新生态
如果说银保渠道的破局逻辑在于依托专业赋能深挖客户价值、推进协同合作，那么经代渠道正在经历一场更为深刻的生态重塑。
作为渠道掌舵者，李平坤对行业变化有着清醒的判断：经代市场当前的调整，并非渠道价值消退，而是行业走向长期主义必经的阵痛。
过去几年，经代市场快速扩张，当前，行业正从“高激励驱动”向“专业价值驱动”深度转换，市场生态在动态平衡中持续优化。随着监管对费用端的规范化治理，市场开始重新审视经代渠道的长期价值。
立足行业变革的关键点，李平坤作出判断：未来十年，经代渠道有望迎来全新黄金发展期。在他看来，当下经代渠道已经逐步集齐“天时、地利、人和”三大有利条件。
首先，“报行合一”是经代市场发展的重要“天时”，这一政策推动行业回归价值，改变了过去不规范竞争、费用驱动等问题，为高质量发展扫清障碍。
其次，“地利”方面，李平坤表示，对比个险、银保两大主力赛道，目前我国保险中介市场规模仍有提升空间。反观海外成熟保险市场，部分中介渠道保费占比甚至超过50%，占据重要市场地位。
“人和”则体现在行业共识的转变：越来越多保险公司重新关注和布局中介渠道。经过多年培育和市场调整，一批头部中介机构逐步走向成熟，险企参与经代业务的积极性也在提升。
正是在此背景之下，拥有二十一年寿险经营积淀的华泰人寿选择逆势加码，全面发力经代渠道，并将之提升至公司战略层面予以重点布局。
2026年，是华泰人寿发力经代渠道的第二年。为更好挖掘细分市场，公司正式推出“3P”经营架构，即产品（Product）、人才（People）、伙伴关系（Partnership）。
李平坤表示，华泰人寿高度重视产品，希望依托产品设计与利益机制，推动客户、经代机构与保险公司三方实现长期共赢。
同时，公司也着力打造一支真正理解经代、服务经代，并有能力承接复杂业务需求的专业团队。AI和数字化虽然能够优化业务流程，但深度解读客户复杂需求、维护长期合作关系、传递服务的人文温度，依旧离不开专业人才的支撑。因此，华泰人寿也将专业团队建设作为经代渠道经营的重要方向。
此外，华泰人寿倡导与经代机构间摒弃简单的交易关系，构建生态共建、价值共生的长期伙伴关系。只有双方共同敬畏市场、打磨专业能力、维护消费者权益，经代市场方能行稳致远，真正实现长期发展。
抢抓分红转型机遇
锻造产品与产品硬实力
无论是银保还是经代，产品实力与投资能力始终是险企的后端生命线。
随着市场利率进入长期下行通道，保险业资产负债管理步入精细化的新考场。行业正从“预定利率驱动”向“资产负债动态匹配驱动”转型，构建更具韧性的利差损防护体系，已成为穿越经济周期的行业共识。
2025年初，监管推动建立预定利率与市场利率挂钩的动态调整机制，引导行业强化资产负债管理和产品定价能力。兼具“保证收益+浮动分红”特性的分红险，由此成为寿险公司转型重要方向。
李平坤表示，依托股东对成熟保险市场的洞察及经验，华泰人寿是行业内较早布局分红险转型的险企，借助长期投资和分红机制平滑利率周期波动。
华泰人寿兼具国际化视野与本土化经营基因。外方股东安达保险集团拥有230余年发展历史，历经多轮经济周期考验，业务覆盖全球54个国家和地区，具备深厚的全球风险管理与经营积淀；中方股东华泰保险集团，则是涵盖财险、寿险、资产管理、基金管理于一身的综合性金融保险集团。
双方股东的加持不仅为华泰人寿提供了雄厚的资本支撑，使公司风险综合评级自偿二代二期以来连续17个季度保持在A类及以上水平，更在战略布局和跨越周期的运营上提供了深刻赋能，推动公司在分红险转型的中抢占先机。
李平坤介绍，华泰人寿银保渠道已于2023年实现100%分红险产品转型，目前经代渠道储蓄型业务中分红险占比也已达100%。
分红险极其考验险企的资产管理水平。华泰人寿的投资管理业务由属于同一集团的华泰资产管理有限公司全权受托运营，后者是原中国保监会批准设立的首家保险资产管理公司，截至2025年末，管理资产规模超过1万亿元，其中90%以上来自第三方委托。依托华泰资产的投研优势，华泰人寿为分红险业务构筑起了坚实的护城河。
长期来看，不同保险机构在投资能力与经营效率上的差异，最终都会真实地反映在分红险的实际收益表现中。数据显示，截至2026年8月，华泰人寿已连续12年在官网披露分红实现率，充分展现了分红稳健性、透明度和对自身长期经营的信心。
“行业健康发展离不开多方共赢。”李平坤表示，“产品设计要保障客户收益、兼顾合作伙伴的合理回报，也要守住公司的长期经营价值。华泰人寿分红险转型的内核，正是追求三方的长期价值共赢。”
锚定 “专而强” 目标
擘画多元渠道新蓝图
2026年正值华泰保险集团三十周年，依托集团全新发展战略，华泰人寿确立了“最具增长潜力的专而强的价值型寿险公司”的战略目标。
李平坤表示，华泰人寿将发挥双方股东优势，持续深耕中国保险市场，将双方股东的国际化视野及本土市场实践经验相结合，融入产品设计、客户服务、公司治理以及中后台管理全链条，构筑自身差异化竞争实力。
展望华泰人寿银保及经代渠道的未来，李平坤勾勒出了清晰的发展蓝图：“目前公司已将两个渠道定位上升至战略层面，着力打造“有规模的价值多元渠道”。我们计划用3-5年时间，跻身渠道头部产品供应商行列，在细分市场构筑具有辨识度的产品与服务优势，并推动银保渠道成为外资寿险公司银保渠道中的第一梯队。
秉持长期主义，坚持专业深耕，华泰人寿正朝着“专而强”的战略愿景稳步迈进，在行业新周期中书写价值成长的全新答卷。
