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6月15日，国家市场监管总局的一纸约谈，把山姆推到了聚光灯下。同一天，运营山姆主体业务的沃尔玛中国投资完成工商变更，前阿里高管刘鹏接任法定代表人、董事长。

仅仅两天后的6月17日，执掌山姆采购线多年的高管张青离职，原山姆首席采购官Neil Maffey将出任代理首席采购官。

山姆中国正在经历一场罕见的高层大换血。

伴随这场人事地震的，是山姆过去一年接连不断发生的舆论事件。过去一年山姆加速跑马圈地，从选品逻辑突变引发中产会员吐槽，到接连曝出的食品安全问题，狂飙突进与水土不服的矛盾集中爆发。

在外界看来，这似乎是一场为了平息监管怒火、修补品控漏洞的“救火行动”。

视线拉长，把山姆放入外资商超在华的沉浮宿命与宏观周期的规律中去审视时，这场加速换血或许还藏着另一层深意。

过去二十年，外资商超在中国市场经历了从神坛到退场的集体宿命，最终纷纷将业务打包出售相继离场。

近两年，外资退潮信号愈发明显。从哈根达斯到星巴克，越来越多的跨国品牌开始主动剥离重资产，将经营主导权交予本土资本，自己则退居幕后收取品牌授权费。

在这样的周期规律下，山姆加速本土化改造，增加门店数量，同时提高本土高管的占比，显然会让山姆处在一个“进可攻、退可售”的位置：如果决心继续耕耘中国市场，本土化的方向当然无比正确；万一打算像麦当劳、星巴克、必胜客那样出售在华资产，那现在的举措无疑会让沃尔玛的“资产包”更具诱惑力。

山姆多事，是从一场人事变动开始的。

2025年1月31日，山姆中国总裁文安德正式退休，代理总裁Jane Ewing从沃尔玛国际部空降而来。也正是这段时间，山姆的选品逻辑突变，下架了多款高口碑商品，转而将好丽友派和溜溜梅等常规大众品牌上架，中产会员直呼“被背刺”，引发信任危机。

要知道，当年文安德上任后的第一件事就是将店内SKU从上万削减至4000左右，为的就是让会员“闭眼选”也不踩雷，也正是选品上的成功，让他有了逆势上涨会员费的底气。

可以说，是他一手将山姆打造成了“中产俱乐部”，让一张会员卡成为了身份与品位的象征。

与此同时，过去一年同样是山姆中国加速狂飙的一年。2025年，山姆新开10家门店，创下入华29年来年度开店最高纪录，年末总店数达到63家。

会员制零售的底层逻辑，决定了它必须追求规模。对于山姆而言，会员费不仅是筛选中产用户的门槛，更是近乎纯利润的现金流。2025年，山姆中国付费会员突破1070万，仅会员费一项年收入就近30亿元。门店密度越高、前置仓覆盖越广，线上履约成本就越低，会员的续卡率就越高。

同时，庞大的门店网络也给了山姆对上游供应链极强的议价权，规模越大，单品成本越低。

而山姆之所以选择在此刻疯狂扩张，是因为随着盒马X会员店全面关停，本土竞争者退场，山姆在线上业务占比突破50%，极速达模式被验证，山姆迎来了最好的跑马圈地时机。

但硬币的另一面是供应链标准的调整和品控的“过载”。门店下沉带来了供应链标准的调整，而前置仓的爆发，则对品控和末端履约等提出了精细化管理的考验。

于是，在规模与速度的双重挤压下，山姆过去在中产消费圈层里“闭眼入”的口碑开始下滑。

狂飙突进与水土不服的矛盾集中爆发，也解释了为什么山姆选择在此时“大换血”。从业务层面上看，外籍高管的退场，以及带着极强互联网数字化与本土供应链整合基因的刘鹏全面接管，是山姆在危机时刻，为了平息监管怒火、重新适配中国本土市场而作出的选择。

对于接连人事变动，沃尔玛中国相关负责人对外统一将其定性为“合规手续更新”和“个人原因”。

把时间拉回到去年10月，“阿里系”出身的刘鹏被任命为山姆会员店业态总裁时，沃尔玛中国CEO朱晓静就曾表示，希望通过兼具全球视野与本土经验的管理者，推动山姆在中国市场的业务升级与数字化转型。

表面上看，在狂飙突进后，急需一位“本土大管家”来修补水土不服带来的各种漏洞，进而把经营主导权交了出去。

但如果仅仅把这次大换血看作是一场“救火行动”，显然低估了沃尔玛全球总部的算盘。

既然快速扩张让山姆原有的运营体系“过载”，山姆为什么不稍微放缓脚步，先补下“内功”？

今年，山姆的扩张步伐更加激进。就在不久前，山姆山东青岛和济南两地同步开店，一个省两城市同时落地，在山姆三十年的中国拓展史里从未有过。并计划全年新开门店13家，若所有门店顺利开业，2026年底山姆的门店数将达到76家，距离沃尔玛中国CEO朱晓静提出的百店计划又近了一步。

一方面，山姆已是沃尔玛中国唯一的增长支柱，是集团仅剩的优质资产。

近年沃尔玛传统大卖场持续萎缩，六年累计关店超130家，销售额不足山姆的四分之一，基本退出盈利主线。

而山姆会员店逆势高增，2025年销售额突破1400亿元、付费会员突破1070万，独自贡献沃尔玛中国超 80% 的营收与绝大部分利润。

在全球消费增速承压的背景下，山姆的高增长是沃尔玛为数不多的优质业绩增量，倾尽一切做大规模、稳住增长曲线，是集团的必然选择。

另一方面，把时间线拉长到过去二十年外资商超在华的发展中看，会发现一个高度相似的行业宿命。

入华初期，外资凭借先进的管理和供应链赚取超额利润，无论是山姆还是Costco，都一度被雷军和黄峥等人奉为圭臬，成为国内零售业学习的标杆。

但当本土企业全面崛起，外资的标杆价值消退。在中国零售业经历电商冲击、疫情重压和消费分级后，旧王一个接一个倒下：家乐福退出中国，高鑫零售贱卖，乐购、麦德龙、乐天玛特等耳熟能详的外资巨头也纷纷把业务打包出售，相继离场。

除了受到环境影响，这些外资巨头们也都曾受困于海外总部决策僵化、本土化改造迟缓等问题，难以对抗即时零售、社区团购与本土商超的灵活打法，最终难逃出售和闭店的共同结局。

如今，外资零售品牌中，目前在中国市场稳步发展的，几乎只剩下山姆、Costco和奥乐齐。其中，Costco中国到现在门店数量仅为7家，奥乐齐则凭借硬折扣踩中了消费分级的风口，在华门店突破100家，但其中上海独占了7成以上。

山姆无疑是活得最好的那个，但面对过往外资巨头近乎宿命般的结局，山姆未必没有考虑过自己的退路。

山姆加速本土化改造除了匹配自己的扩张速度，同时也客观地完成了一个关键事实——优化其在中国的资产结构，将其打包成一个极具诱惑力的“资产包”。

在资本并购的估值模型里，投资人看重的是门店数量、营收规模、用户总数以及全渠道履约网络。

规模越大，谈判筹码越足，山姆未来的选项就越多。

未来山姆会出售中国业务吗？

客观地说，目前并没有任何明确的出售时间表。山姆当下的发展确实非常好，是当之无愧的零售优等生，但“好”并不代表没有“出售”的可能性。

要理解这种可能性，我们需要看看当下中国外国品牌的变化。

近两年，从哈根达斯、星巴克到众多跨国消费品牌出售中国业务，外资退潮的信号愈发明显。

究其原因，外资在华的生存逻辑正在发生改变。一方面，市场进入成熟期后，本土品牌的极致价格战与数字化围剿，打破外资曾经赖以生存的“溢价”空间；另一方面，跨国总部冗长的决策链已无法适应中国市场的极速迭代。

因此，这些外资选择主动剥离重资产，将经营主导权交予本土资本，自己退居幕后收取品牌授权费。本质上是用“让渡控制权”来摆脱重资产包袱，换取本土化焕新的选择。

同样的周期规律下，不排除山姆未来也会作出同样的选择。

正如本文开头所言，山姆现在可谓进可攻，退可售。

进，山姆可以凭借1400亿的盘子和近百家门店的规模，把利润率做高，把现金流做大，继续在中国市场服务中产消费者。

退，一旦宏观环境、地缘政治或政策发生变化，这套已经被资本锚定好价值的优质资产，就可以被迅速打包出售。手握千万级的高净值会员、成熟的供应链和全渠道的履约网络，引入本土战投，出让控股权，沃尔玛只需保留品牌授权收益，就能以轻资产模式完美离场。

外籍高管和本土人员的此消彼长，除了解决眼前的食安危机，在客观上，也为未来山姆可能的撤出做出了一定准备。

至于山姆最终会走向哪一条路，就要看这套阿里系本土化打法，能不能平衡好扩张效率、品控底线和千万会员心中的高端信任了。

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