来源：钛媒体

在波澜壮阔的2025年，中国创新药的出海征程已驶入深水区，从早期的零星产品授权（License-out）到如今动辄数十亿美元、刷新行业纪录的战略合作，标志着中国药企正从全球医药创新的“参与者”向“驱动者”进行关键跃迁。这一历史性转折背后，是整个行业对出海路径的深刻思辨与战略演进：是选择风险共担、快速变现的“借船出海”，还是打造自主可控、着眼长远的“造船出海”？这已不再是非此即彼的选择题，而成为关乎企业生存与发展的核心战略应用题。

在此背景下，钛媒体2025 T-EDGE年度大会特设“中国创新药出海：从‘借船出海’到‘造船出海’的进阶之路”圆桌论坛，汇聚了三位来自不同赛道的行业实践者：三生制药国际事业部负责人张昊、中国生物制药执行董事、资深副总裁谢炘、以及星瀚生物科技副总裁刘为敏，旨在拆解头部药企的突围之道，探寻多元化出海的可行路径。

论坛上，嘉宾们结合自身实践及经验，对“借船”与“造船”进行了精辟阐释。

张昊以三生制药与辉瑞创纪录的双抗交易为例，指出“借船”是通过与跨国巨头合作研发或推广，快速锁定回报、分担风险。而“造船”则意味着构建自主的全球研发与商业化体系，是一场更需耐心与定力的长跑；谢炘则从中国生物制药的并购整合经验出发，强调国际化是系统性工程，通过收购海外技术平台与团队，是实现能力内化与全球布局的高效方式；刘为敏则提供了差异化视角，认为对于大多数企业而言，出海的核心在于“能力”而非“船名”，星瀚生物专注于帮助药企在东南亚等“毛细血管”市场实现小步快跑、快速变现，这是一种务实的阶段性策略，与主流路径形成有效互补。

圆桌还进一步深入讨论了中国创新药出海的底层逻辑与未来的展望。嘉宾们一致认为，持续的创新能力和健康的现金流是支撑中国创新药出海的基石。随着中国药业之间的合作越来越多，中国的创新药出海也将从单打独斗形成生态的协同。

展望未来五年，嘉宾们预见，中国创新药在全球市场的占比将大幅增加，并在一些特定领域有望实现引领。正如圆桌上各位嘉宾所讨论的，无论是“借船”的杠杆之力，还是“造船”的沉淀之功，亦或是区域市场的精耕细作，其最终目的都是让源自中国的创新成果，更高效、更可靠地惠及全球患者。

以下是圆桌对话实录，经钛媒体编辑整理：

曹晟源:今天论坛的核心议题，离不开“借船”与“造船”这两个关键词，其实这不仅仅是行业热议的焦点，更是中国创新药企业出海的一个战略选择。在三位嘉宾看来，借船出海与造船出海，我们该如何定义，现在又处于什么样的阶段？

张昊: 谢谢，这是很好的话题。其实不管是“借船出海”还是“造船出海”，我觉得最终的目的都是一样，都是要去渗透、占领海外市场。在我看来，我们行业的海外拓展，是滞后于其他行业。比方说，我们游戏工业进展的非常迅速，悟空在北美跟欧洲等海外市场非常受欢迎。反观我们科技含量非常高的生物科技或者药品工业的海外拓展相对滞后。就目前全球创新药市场来看，虽然这几年中国的创新药有着长足的发展，但其实占全球市场的也就5%到10%左右，所以海外肯定是一个很大的市场，是接下来一定要去探索和占领的。

“借船”其实就是通过海外的合作伙伴co-promotion，就是共同推广，而前提是这个药在北美或者是欧洲已经批了，或者更早期的co-development共同研发，在临床阶段就绑定了。就好比我们跟辉瑞签的双抗，就是转让了海外研发的权益，锁定了一些早期的投资回报。因为临床一旦启动开销非常大，很多公司都会望而却步，你不去做临床，美国或是欧洲的药监局就不会整理你的资料，并影响后期的销售上市，所以这个是必经的之路。目前看来，合作研发是最好的一个途径，一边能够就是分担一些风险，同时也可以确保一部分的收益落袋为安。

对于“造船出海”，我还是引用一下三生跟辉瑞的交易，其实就是出让整个海外的权益。产品从一开始的首付到后面都是可以确保收益的，前提是这个产品是会在美国临床所标的适应症是临床成功的。事实上“船”是在国内造的，漂洋过海出去了之后，就有新的掌舵手去操盘，不妨把后期的临床执行全部交给合作伙伴。

这两种方式，我觉得都是非常好的出海的方式。具体怎么选择，就要看各家厂商如何制定最有利于自己的策略。

谢炘: 我们最早做国际化，主要是一些高端的原料药跟高端的仿制药出口，公司的产品出口80多个国家，在全球都有销售渠道，主要是跟当地的合作伙伴合作为主，也会跟一些国内专门做出海的企业合作。前几年，我们开始在海外并购，主要是收购技术，比如在英国的剑桥收购了F-star双抗平台，然后在爱尔兰收购了一个mRNA平台。

从出海的路径来说，我觉得对外许可是一个比较好的模式。十几年前公司就有一个肝病的许可给强生，几年前一个ROCK2靶点排第二的也许可给了美国公司。近两年，中国的对外许可已经占全球30%到40%。所以可以预计到五年之后，我们占全球创新药的比重肯定会进一步提升。从公司角度来看，未来想要在全球排名提升，就意味着海外比重，特别是创新药的比重要加大，所以我觉得更多的可能性还是要和跨国公司合作，实现一部分创新药在海外上市，里面特别好的一些品种可以自己运作。

另外，对外许可里还有一个比较重要的，就是要慢慢学会如何在全球运作临床跟销售。比如找一个跨国公司合作，像我们找强生合作，我觉得是比较好的，因为它的执行力比较强，还有现成的全球销售资源跟全球临床资源。所以我们还是希望通过出海，把公司变成一个真正的MNC。

刘为敏:大家都在关注“借船”或是“造船”，这不是一个非此即彼的选择题，而是一个关于时机跟策略的应用题，相比起来我觉得出海的能力更为重要。从我们的角度来看，“借船”的本质是杠杆，很多企业在资源的配置上，都希望提早获得回报或者获得更大的回报，而“造船”我觉得是沉淀。

因为我们服务的中小型企业比较多，就发现很多企业会陷进去，比如很介意被贴上借船的标签，或者说觉得说造船才是实力的象征。我觉得两者是一种循序渐进的进阶关系，甚至是一种并行的策略。从常规来说，大多数的创新药企，因为很难一步到位“造船”，所以“借船”是快速验证市场，积累资源的一种必经阶段，这也是一个行之有效，而且验证下来的一个好的方式。让这个产品先活下来，卖出去，有了现金流跟认知，再逐步的去造属于自己的核心部件。

第二，从策略上来看，不管是造一部分的船，还是借一部分的船，这都是一种社会化分工，甚至来说可能是一种永久性的分工选择。不是说能力超强了，就只造船不去借力，对于很多企业，当你有丰富的产品时，考虑的可能是要做更有效率的转化。所以我觉得从策略上来说，企业应当在自己的核心竞争力上造船。比如研发，把专业的事交给专业的人做，这才是现代商业的高效逻辑。

第三，从现在行业的发展阶段来看，我们判断中国很多企业处在“借船”跟“造船”并行的理性务实期。目前头部的Pharma，凭借资本优势开始布局全球化的体系，我们也许会将其定义为“造船”，但对于大多数Biotech来说，专业化的借船跟阶段性的造船，其实才是现阶段最务实的选择。所以我们应运而生，帮助企业脚踏实地去做商业化，把企业的品牌跟客户的教育真正做起来。所以，我们希望企业不要纠结船是谁的，而是要看重货物。也就是你有没有好的药品，能不能最快，最安全，最有效率的到达患者的手上。

虽然说今年整个 license-out（授权引出）迎来大爆发，但并不是每家企业的板凳深度都这么深，每年都能够像中国生物制药一样有持续的deal。因为持续的创新对于很多企业来说可能并不是技术问题，而更多是关于现金流，亦或是可持续性的考验，这是很现实的问题。至于药企们怎么做选择，我觉得可以更多关注行业里的标杆，那些百年MNC是怎么走过来的，非常值得去研究。

聚焦企业——深入探讨代表性企业的独特路径

曹晟源: 其实刚刚张总也提到，多次提到与辉瑞这个关于双抗药物的交易，首付款也刷新了记录，不仅成为资本圈的焦点，更让中国药企与宇宙大厂的深度绑定成为现实。这笔交易，除了可观的财务回报之外，对于三生的全球品牌的价值，研发体系，甚至是未来国际化的推进都有哪些深层次的影响？

张昊: 最近几年我们行业其实备受压力，特别是港股通道中未盈利的生物科技公司上市，这几年是越来越难，影响到整个行业的景气跟投资的信心。我们跟辉瑞的交易，不管是从公司出发还是对整个行业来说都是一个提升信心的一个作用，我觉得非常重要。三生其实在研发上面一直在投入，但是国内的医保给付体系并不足以覆盖非常巨大的一个研发投入，我们只能从自己可以承担的能力上面去拓展一些新的品种。这些品种就包括了一系列的双抗，我们是做了差不多五个双抗。那都是基于我们 PD-1，因为 PD-1我们有专利，然后绑其他的TGF-β（转化生长因子-β）/VEGF血管内皮生长因子。然后，国内外的对于双抗的注意力越来越多，也带动了整个估值越来越高。

回到这笔交易，比较碰巧的就是辉瑞在疫情之后，急于找到一个未来的潜在的 blockbuster（重磅炸弹药物）。我们这个双抗是最有希望的，因为我们早期的临床数据确实要更好好，安全性也有优势。在这个过程中，我们也接触了几家国际大药企，包括默克（Merck）、百时美施贵宝（BMS）等等，辉瑞是进展最迅速的。最后我们确定了和辉瑞的合作，当然也希望通过这次合作拓展我们海外方法跟思路。接下来，包括中生、信达等公司接二连三宣布deal，其实也起到了接力棒的作用，带动了整个行业的景气度提升，现在港股的生物科技指数也一直攀升。我是希望行业可以通过一系列创新药的出海，可以被国际的大外企认可，也给国内下一波的生物科技的投资浪潮带来一个促进作用。

再来看，目前越来越多deal的出现，也证明了中国创新药是有价值的，这个价值也被全世界头部大药企认可，也为我们未来创新药的出海，打开了通路。

曹晟源:这次的合作会不会意味着中国药企从单纯的技术输出方升级为全球巨头认可的战略合伙人？

张昊: 现在很难下论断。三生很早就有海外的布局，特别是在美国市场，这可能也是跟娄总在美国的经历有关，所以他回国之后一直很重视海外的投入。所以一直以来我们对美国 biotech 投资走向，比如关注哪几个靶点，都有很好的掌握。通过这笔交易，我们也希望辉瑞能够为公司的海外拓展提供巨大推力，毕竟他们在海外市场的商业化能力很强，销售能力非常强，就是再差的产品，他们也能够卖得比别家公司好，这个是一个能力的体现。

不过我们也发现，目前国外大药企的创新性不够；另外一方面，科研人员积极投入工作的态度也有差别。根据我的观察和经验发现，目前大机构的研发团队存在着研发效率的问题，就是在没有生存压力的情况下，研发效率远不如生物科技公司。因为生物科技公司，如果一个创新产品没有买家的话，很可能就会倒闭，这对他们来说就是生死存亡的问题。但对Pharma研发团队来说，一个项目失败，可能就换一个新项目，大家不会丢工作。

所以，未来我们不论跟辉瑞还是和其他大外企合作的一个大前提，就是会把研发放在国内，有部分探索性的研究可能放在欧美。这样的布局，使我们既能够看到全球创新研发的趋势，也保持了我们调整各个管线布局的灵活性。

曹晟源: 在您看来，对于正在寻求转型，渴望出海的传统药企来说，三生的成长路径或是经验，有哪些是可以复制或者可以借鉴？

张昊:我觉得借鉴作用还是有的。我此前分享过一句话，持只有持续的营收才可以支持持续的研发，现金流是最重要的。不管什么样的研发方式，如果一家优秀的生物科技公司差一点就倒闭了，那不是因为创新性不够，主要还是因为现金流不够，现金流总是最重要的。所以对生物科技公司特别是未盈利的生物科技公司来说，这是是有一定启发作用的。

另外，我觉得就是创新性。做研发，要先了解全球大药企的BD在看什么，要买什么，因为他们的管线是公开的，他们的管线缺什么，就针对这个去沟通。甚至在早期的时候，他们会有一些孵化的计划，投一些种子基金，让你去启动这些项目，这也是个活下去的一个方式。最后，我还是强调一点，一定要有持续的盈利才可以走下去。

曹晟源: 三生让我们看到了传统药企经过长期的积淀，从而实现全球化突破的可能性。作为国内创新药龙头的企业之一，中国生物医药生物制药也有着独特的路径，几个月前对于礼新医药的收购，后者已经将管线授权给了默沙东、阿斯利康这种国际巨头。这个交易，也是一个借船出海的典型案例。请谢总也分享下相关的经验。

谢炘: 收购礼新主要看中的是他们的技术品牌，跟中生形成了互补；第二点，这个公司的效率非常高，执行能力也非常高，成立短短六年，做了两个大的对外授权交易。

其实收购也是刚好有个契机。当时，我们了解到礼新的一级股东有套现的需求，但是上市加上锁定期，等到了解禁期那时候的市场会有不确定性，另外礼新管理层又觉得自己的产品继续做品牌会做得更大，产品也会更好。所以就有了这笔交易，一级的基金把现金拿回去，礼新的团队继续负责研发，并持有中生的股票。所以，我们并购的不仅产品和技术，同时收购的还有这个团队，所以未来礼新的研发还会由原来的团队继续开展。

除此之外，创新药除了跟同样技术路径的同行竞争，还要跟不同的技术路径竞争，所以一旦推得慢，价值是不大的。这也是一种社会化的分工，通过合并让效率更高，成本更低。因为不是每个公司都能单独上市，建立自己的销售网络，这需要慢慢积累，而且现在的市场环境竞争太激烈，所以我认为不论是研发、或是自己做生态体系亦或是星瀚做服务，都需要保持一个核心的专长，不需要什么都自己来做。像我们经过30年的积淀做全产业链，从原料的自己做，到生物药培养基、制剂自己做，还拥有庞大的研发和销售团队。但我们从国内做到海外，也需要找别人合作。

回到前面说的并购，实际上从目前国内的发展现状和不断变化的资本市场环境来看，类似的并购按理未来会更多。目前，政策也鼓励我们收购，其实通过合并会增强公司的竞争力，尤其是到海外和国际上的企业竞争。

曹晟源:对于中生来说，近几年也加快了创新研发管线的全球布局。这是不是意味着公司也正在构建一个能够持续孵化评估或者推动创新项目的一个国际化的内部平台或是生态？

谢炘:我们现在的产品立项就是，要同时考虑国内获批跟在海外能对外授权。所以做实验的时候就会有所兼顾，比如跨国公司需要的一些实验，我们就需要同步进行；如果要对外许可，从源头上产品立项的时候就要考虑做什么品种；如果国内权益是自己做，那海外权益有可能卖给一个厉害的跨国公司。

目前，公司就有一批同事专门对接跨国企业，并通过此前做过几个海外deal，总结了一些经验，对跨国公司的需求，包括流程都越来越清楚。所以最近公司研发的方向有两个调整：第一，更重视对外许可，因为我们在国内已经做得足够快；第二，我们要更早进入靶点，甚至要做一些全球第一的靶点。

曹晟源:我听下来有一个感受。不知道大家是不是这样认为，就是像三生或者中生这样的国内龙头企业，正在形成一个多元化的身份，既是财务投资者，同时也是全链条赋能的主导者。

张昊: 确实如此。像中国生物也好，三生也好，都有着长时间的积累。这些积累不仅仅是对创新前沿的一些动态的把握，比如哪些靶点比较热门，还有大量的现金储备。所以在行业里我们不仅是个商业化的公司，也是成为一个早期，甚至可以到拟上市公司（Pre-IPO）投资者的角色，这也推动了产业基金的发展。

谢炘: 我的观点跟张总差不多。我们全链条去参与，一方面贡献资金跟资源，另外一方面在行业里面取得技术平台跟产品。

曹晟源:两位的深入解读，让我们也更加清晰了解头部企业通过生态布局，实现出海进阶的战略智慧。其实在头部公司出海的主干道之外，还有一些企业选择了差异化的路径。就比如说星瀚生物科技，他们走了一条可以说是精细化、区域化的“毛细血管式”的发展道路，在当前的这种激烈的出海竞争当中。刘总，您认为星瀚生物专注特定区域、细分市场服务的导航员角色，其不可替代这个核心价值在哪里？

刘为敏:虽然我们走的是不同的路子，但要走向成功，其实要借鉴的东西在底层逻辑上面是一样的。对于贸易，以前打的是信息不对称，但我觉得随着现在社会中信息的流动速度的加快，会慢慢覆盖掉这些不对称。所以我们非常清楚中国创新医药产业结构性痛点是什么，包括我们能够做什么，这个是我们能够活下来非常关键的一个点。

同时，我们看到不少企业是极度缺乏有效跟务实的海外变现手段，我觉得这是星瀚生物存在最大的价值——就是为尚未崭露头角，默默无闻的大多数公司提供一条走得通，而且是变现快的一个商业化的路径。所以相比于 MNC 主导的这种欧美的主干道，我们选东南亚是因为我们觉得东南亚跟港澳这条毛细血管的路径，其实是有非常巨大的供需错配空间，这是我们的机会。

另外，我们看到中国大量的优质创新药、生物类似药，甚至是中成药，在国内都卷得非常厉害，而对怎么去填补海外的空白了解不多。造成这种情况的主要原因是由于他们没有亲自走进这个市场，所以对市场的判断也会不一样。

作为星瀚来说，提供咨询只是我们的配套服务，更重要是星瀚可以帮助他们在漫长的注册过程中，通过一些小的变现手段，增强信心并实现一些阶段性的销售收入，这是比较重要的。像在东南亚市场现在比较盛行的 NPP，包括港澳快速准入，都是我们现阶段能够比较快速灵活做的一些尝试，这对于现阶段国内的创新药来说也是一种配套。所以在东南亚务实的商业化实践，我相信也能够给国内药企的接下来的国际化提供更多有效的案例，直白点讲就是小步快跑，快速回血。这种务实的变现，我觉得对于当下的很多中小型的创新药企来说，也是一种有效的价值跟尝试。

曹晟源: 其实东南亚市场还是有比较有很大的发展空间，但就像您刚才提到碎片化的困扰。据了解，东南亚市场多元的支付体系，不样的法规政策，都给出海的企业带来一些挑战，从星瀚的实际案例中，能否说下在东南亚市场遇到的挑战都有哪些？又是怎么帮助这些企业的？

刘为敏: 东南亚市场有很多不同的文化，就导致很多公司进入这些市场，有诸多的不适。在这过程中，我们看到很多企业踩了坑，这也导致大家现在对进入比较碎片化的市场有很多顾虑，可能更多还是愿意寻常规的路径进入欧美，因为可能试错成本也会相对小一些。

我觉得这些挑战里面，星瀚能够帮这些企业做到的就是效率的最大化，跟资源互补最大化，不管是说头部的药企，还是初创biotech，我觉得跟星瀚合作在底层上都会有一套自洽的商业逻辑：对于大企业来说，引入星瀚并通过星瀚的专业化分工，一方面提升公司的效率，降低成本。另一方面，对于其内部团队来说，可以带来一些鲶鱼效应，促进良性的内部竞争；对于中小企业更容易理解，就是加速变现跟杠杆的效应。所以我们会通过整合资源去跟企业匹配需求做好配套服务，用最小的资源投入换取最快的现金流，讲直白点就是我们帮助企业做离钱近的配套业务！

曹晟源: 我们知道，越来越多的中国的药企将东南亚这个市场作为全球化它的一个重要的跳板之一，其实对于星瀚来说，未来是不是也有这个规划，从区域专家到全球网络连接的这样一个跨越。

刘为敏: 我们一直都有准备，但我们的做法可能是围绕着客户的需求来边打边建，因为我们有这样的能力。全球化的构建是因为药企有这样的底层核心诉求，所以我们才会去做配套。但同时公司还是会聚焦战略主线，在整个东南亚市场上，做最高效率的变现。

还有一点，比如新加坡有一个特殊的点就是跟UK、瑞士、澳大利亚有一些联盟认证，可以帮助一些产品进行注册认证的协同。通过联盟认证的这种方式，从而帮助他们进入欧盟市场，再跳到美国市场，这也是我们现在帮一些企业或者是一些产品在做的。

放眼行业——总结与展望行业的发展趋势

曹晟源:通过三位嘉宾的分享，为我们呈现了目前中国创新药出海的多元途径。如果将视角拉高，三位是否可以简单总结一下中国创新药出海最核心的竞争力是什么？

张昊:中国创新药企业的核心竞争力就是我们有持续的创新能力。现在大家经常说的deep seek时刻，我觉得目前在创新药领域已经发生了，今年整个创新药企bd总量的突然提升，其实这就是一个转折点。从这个转折点开始，趁着这个势头带动下游的商业化，以及全球临床研发能力。相信我们很快会看到中国跟全球并肩的第一步，随后实现超越。

谢炘:首先，我们有优良的传统文化，比如对学习、事业的勤奋态度、很强的责任心；其次，因为人口的基数，我们的临床推进也比国外快；与此同时，国内的用工成本也相对较低。

刘为敏:我觉得未来中国创新药最核心的竞争力，是一个复杂因素的组合，不是靠单一能力取胜。目前，我们看到生物医药企业之间的相互合作越来越多，所以我觉得我们正在跳出单打独斗的困境，慢慢实现生态协同，这些都在支撑着中国创新药及中国医药企业，并为其带来务实的变现效率的提升。

曹晟源:展望五年以后，大家期望中国创新药企业在全球医药创新的版图中将扮演什么样的角色，是成为全球创新药创新的一个重要的贡献者，还是能够在一些细分领域成为全球引领的角色？

张昊:我觉得已经发生的一些事情，比如像是细胞治疗，中国已经领先。如果把时间线继续拉长，我相信中国的药企慢慢会进入全球top20，或者top10。但这个过程中，还要看出海的贯彻跟执行的程度。2025年会作为中国整个药企发展壮大加速点的开始，从今年开始以后我们的上升曲线会非常陡峭，它不再是一个线性的，会是一个加速的发展。

谢炘: 从目前的情况来看，五年之后源自中国的创新药产品在海外上市的会越来越多，占全球的百分比也会提升。如果资本市场更好，有更多的资产出售，资金回流更多，就能拨出更多的预算去美国自己做研发。

刘为敏:我觉得五年会是一个很宏大的命题，因为有了AI制药，会带来颠覆性的变化。不管在“AI+药物研发”还是在合成生物学等多个领域都是可期的，所以最终呈现出来的结果就是，中国医药产品实现全面的出海。所以如果一定要去定义，我期望五年以后，像中国生物、三生这一类的中国头部药企，不仅是中国医药出海的贡献者，甚至成为引领者。

不过中国的医药企业要冲出去，如果仍然沿着欧美的老路，就像拿着旧地图，很难找到新大陆。随着中国不断积累的创新，我相信能够看到中国慢慢变成全球创新医药新范式的驱动者，从而像新能源汽车一样实现弯道超车。

曹晟源:非常感谢三位嘉宾的真知灼见，让观众对中国创新药出海，无论是现状还是基于未来的发展。都有了更清晰，更深刻的认知。从不论是借船还是说造船，或者说是从单点突破到可能目前正在实现的一个生态协同，中国创新药的出海之路，其实在越走越宽，越走越稳。我也相信在各位的行业的龙头的企业的带动下，共同努力下，未来中国的创新药肯定会在全球的舞台上绽放更耀眼的光芒，为全球患者带来更多。中国的方案，中国的力量。

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