（来源：企观国资）

近年来，党中央和国务院对国有企业国际化经营及监管体系从监管层面提出了系统性要求。在全球政治经济格局的深刻变革与能源行业的转型浪潮下，国际业务外部环境的复杂性和不确定性显著增加。同时，随着全球业务版图持续扩张，出海央企对于国际化人才发展机制、海外供应链体系、大安全风险监督、数智化转型、多领域业务协同等提出了更高要求。强化集团化管控，构建先进科学的集团化管控模式，已经成为企业国际业务高质量可持续发展，提升国际市场竞争力、影响力的必然选择。

在此背景下，国网国际公司作为国家电网公司开展国际业务的重要平台，以《基于国际化经营高质量发展的集团化管控模式研究》为题，系统总结国网国际在集团化管控中的成功经验与实践成果，形成一套兼具可操作性、可借鉴性和可复制性的集团化管控方案。

01

集团化管控相关理论研究

与对标分析

本次集团化管控研究拥有非常扎实的理论基础。理论研究中借鉴了企业管理理论中的西方现代管理理论、中国特色管理理论，集团化管控理论中的西方集团管控三分法、中国特色集团化管控理论（华润“6s管理理论”和宋志平 “网格化管控理论”）等，同时系统对比了不同理论的共性和区别，优势和局限等，为课题的研究提供了材料基础和理论支撑。

课题研究的分析对象除了国网国际企业自身外，也会进行全方位的行业对标和企业对标。本次课题选取了在产业特性、管理模式、运营基础与公司契合度高，品牌及市场份额具有市场领先性，以及拥有国际化业务布局的企业开展对标分析能力。最终选取的对标对象包括意大利国家电力公司（Enel）、法国电力集团（EDF）、中国石油天然气集团有限公司、中国华电集团有限公司等，进行案例研究、企业分析。同时，进行了实地走访和座谈交流，总结和分析了对标对象在战略管理、治理模式、财务管理、海外投资、业务协同、供应链管理、安全管理、人才管理和数智化等方面的优秀实践，形成对本次课题的启示和建议。

02

构建集团化管控授权框架

（一）集团化管控总体思路

国网国际集团化管控以“战略牵引、分类管控、前后联动、纵向贯通、协同赋能”为原则，不断拓展对境外子公司管控的力度、广度和深度，旨在实现“管得住”（风险可控）、“放得活”（激发活力）、“协同好”（资源整合）、“效益高”（价值创造）的国际化管理目标。

在战略牵引，服务大局层面：始终把服务国家战略，落实国家电网公司战略目标作为集团化管控的最高准则，坚持“一带一路”倡议和国家能源安全新战略双轮驱动，聚焦能源电力主业，统筹政治责任、经济责任与社会责任。在分类管控，差异治理层面：以“股权结构—战略地位—管理能力”为依据，将境外资产划分为境外全资/控股（有实控权）公司、境外控股（无实控权）公司、境外参股公司，实施差异化管控。在前后联动，协同增效层面：坚持“市场化、本土化、长期化”经营理念，构建“中方主导、中外融合、共同成长”的文化体系，同时通过驻外管理团队管理境外公司，前后方联动，协同增效。在纵向贯通，权责到端层面：围绕战略与计划管理、投资管理、供应链管理、财务管理、人力、安全、日常运营等七条纵向主线，以“本部定标准、前方强执行、节点有授权、过程可监控”为原则，对本部与境外各类型子公司的权责界面进行梳理明确。在横向协同，价值创造层面：以“区域一体、专业共享、资源统筹、价值共创”为导向，打通境外子公司之间的“地理边界”与“专业壁垒”，实现全球一盘棋、区域一条链、专业一张网。

（二）梳理分层次、分条线、分事项授权机制

围绕战略和计划管理、投资管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理、安全管理、日常运营管理，国网国际公司制定了适应不同类型境外资产的特定需求和运营环境的针对性策略，按境外全资/控股公司（有实控权）、境外控股公司（无实控权）、境外参股公司三类进行划分。

1．境外全资/控股（有实控权）公司— “全面管控型”

公司行使出资人职责，实行全面管控，负责审批境外全资/控股（有实控权）公司的战略和发展规划、年度商业计划、综合计划、重大投资、高管任免等重大经营事项并监督执行；驻外管理团队承担生产经营主体责任，严格执行公司决策，研究制定战略和发展规划，健全管理制度和管理流程，建立内控、合规和风险管理机制，加强风险防控，落实国有资产保值增值责任。

对驻外管理团队给予充分的信任，尊重其作为一级组织所享有的决策自主权，包括但不限于人事任免及日常管理等；在此过程中，明确权责对等原则，防止出现管理团队仅追求权力而回避责任的情况；对驻外管理团队建立科学合理的考核机制，需要围绕境外公司利润等关键绩效指标进行严格考核。

在集团化管控模式持续加强的背景下，国网国际应逐步发展为全球化集团，实现对境外全资控股（有实控权）资产更直接和高效的管理；应加强本部能力建设，主导构建垂直管理体系，直接管理境外实体，推动工作语言向英语过渡，减少中间层级，确保管理指令可直接传达至外方岗位；对于管控的重要领域，目前财务条线已在落实央企财务“管到底”要求，后续着力推进审计条线优先实现垂直管理，并逐步扩展到其他领域。

2．境外控股（无实控权）公司—“治理+监督型”

履行控股股东的法定义务，维持公司章程、股东协议中已约定的控股条款，以保障特许经营权、牌照续期等战略资源，在内部管控逻辑和运行机制上全面切换到参股公司的治理范式，做到“身份不退、管控下沉”。

境外控股（无实控权）公司前方驻外管理团队人员数量少，需要后方团队提供强有力的支持，国内本部层面为境外控股（无实控权）公司设立柔性项目小组，由财务、法律、投融资部等关键部门的专业人员组成，在日常业务管理中主要负责处理董事会/专业委员会表决事项的请示与决策工作。根据不同议题的重要性和复杂性，重点在涉及中长期战略规划、投资、财务等关键事项时，前后方需建立紧密高效的沟通机制，为前方驻外高管团队提供参考意见和决策支持，驻外高管团队通过董事会或专业委员会提出建设性建议。

3．境外参股公司—“治理+赋能型”

本部以“积极股东”身份，通过驻外高管团队行使股东权利，按照股东协议及公司章程参与重大事项决策，重点监督财务状况、合规风险、投资回报；不干预日常经营，注重通过董事会、专业委员会、股东沟通机制发挥影响力，涉及核心利益时需要坚决说“不”，关键问题必须表明立场，确保我方权益不受侵害；积极引入中国的先进管理经验、高性价比的设备以及优惠的融资渠道，增强境外公司的管理效能，实现各方利益共赢。

03

基于国际化经营高质量发展

的集团化管控实施策略

在构建集团化管控授权框架的基础上，针对重点管理领域需要明确主要的管理举措和实施策略，并制定具体的计划和行动方案，支撑集团化管控授权框架的有效落地。同时，结合国网国际公司的优秀实践和课题成果，构建SGU-GMCM全球化双循环高质量发展集团化管控模型。

（一）明确五大关键举措

1.抓好“规划与计划”的统筹建设与分步落地

“规划—预算—考核—规划”闭环管理主要针对境外全资控股（有实控权）公司，应以“统筹、适应、差异、牵引、可执行、逐步推进”为抓手，逐步加强境外发展规划与综合计划体系升级。主要任务包括以下五方面。

一是建立统一的境外规划框架体系，解决不同子公司“规划结构不一、规划要素缺失”问题。

二是将计划管理深度融入境外公司经营管理，依据境外企业成熟度、文化等特点，将计划节点嵌入境外公司年度经营节奏，增强管理穿透力和执行推动力。

三是综合考虑各境外全资控股公司规划工作基础和管理模式，采用与其管理成熟度相匹配的工具与流程。

四是增强规划、计划、预算、考核导向一致性，鼓励境外全资、控股和参股公司因地制宜自主发展，实现“总部穿透监管”与“境外运营自主”。

五是明确境外全资控股公司发展规划与综合计划管理要求，规范规划内容要素和工作流程，编制境外公司战略规划与综合计划管理规定，建设具有国际业务特色的规划计划管理体系。

2.统筹推进结对共建，构建国际化人才发展机制

人力资源管理难度大，重要性高，是支撑集团化管控的重要策略和抓手，在集团化管控的框架中应围绕人才的规划与选拔、人才的培育与发展、人才的激励与保留以及人才的考核与回流等方面，持续完善人力资源管理核心能力，支撑国网国际战略目标和功能定位的有效实现。具体包括以下三方面。

一是人才的规划与选拔方面。完善选人用人工作机制，明确人才选拔标准和建立国际化人才胜任素质模型后，建立国网国际特色的人才库管理机制，同时做好人才需求的精准触达，驻外人员的有效使用和境外岗位的继任计划。

二是人才的培育与发展方面。制定多元化的人才派驻机制，深化前方派驻+国内支撑相结合的一体化模式协同开展工作。开展多元化的人才培养培训，同时建立健全人才任期要求及继任机制，加强轮岗机制，通过人员的流动激发外派人员活力。

三是人才的考核与回流方面。在集团化管控过程中，应落实好外派人员绩效考核管理以及回流保障机制。针对外派人员，需要设定合理的考核目标，强化绩效导向。当外派人员回流时，需要持续深化外派员工职业生涯规划与管理体系建设，为外派人员精心打造技能进阶培训平台。

3.搭建海外供应链体系，提高产能带动成效

针对海外供应链体系，国网国际需要发挥跨境供应链运营价值创造作用，持续深化带动国际产能合作，将国内具有前瞻性的、创新性的技术或产能向境外积极推广，促进境内外采购履约桥梁建设，通过规模化采购降低采购成本。

建设一体化供应链服务平台，搭建贯通境内外供应链全链条的服务平台。应设立区域集采中心，以规模化降低采购成本；通过境外平台提供低息人民币贷款、境内清关、保险、现场交付一站式履约，并以发展战略为导向，使内部供货比例挂钩KPI，确保集团内部优先供应；整合境内寻源与出口综合服务平台，打通境内优质供应商境外竞标、金融避险与币种结算通道。

建立全球电网设备名录与联合验证中心，推动国产化模块化出海。应建立“电网设备全球供应链名录”，将国内核心优秀供应商纳入统一技术规格库；在主要沿海城市设立联合测试中心，国产部件先行国内验证，合格后模块化出口；与海外整机厂签订长期采购协议，锁定出口量，实现“中国标准+中国产能”批量出海。

构建全球海外仓供应链网络，提升物资供应效率。重点建设“电网海外仓”，实现本地化配送，配送时间可控，常用物资48小时内快速到场。通过批量运输和集中存储，可显著降低单位商品的运输和存储成本。

统一技术标准规范，打通全球电网设备“语言”壁垒。牵头制定“电网设备全球通用编码”，涵盖核心品类，统一产品编码、质量规范与物流术语；配套发布中英技术白皮书，确保巴西、智利等项目可直接引用，避免重复检测与认证；将国内 配套企业纳入统一编码体系，实现“中国标准—全球通用—现场即插即用”。

加强跨境协同宣贯，以“市场引导+政策赋能”双轮驱动，持续推广中国优势产能。应结合实际情况，借助公司专业力量，持续宣贯国内优势产能和先进理念，将国内具有前瞻性的、创新性的技术或产能向境外积极推广，制定境内外采购的管理标准，争取当地政策支持，利用国内国际两个市场、两种资源联动，促进公司跨境供应链健康发展。驻外高管团队需通过积极履职影响合作方选择中国设备，间接引导。具体措施包括：邀请合作方来华考察中国设备、协助其在中国询价、提供配套服务（如融资支持）等，以吸引其主动选择中国设备。

4.持续加强安全风险监督

搭建符合国际公司业务特色和核心定位的大安全管理体系，需要树立“大安全管理理念”以取代传统安全管理理念，通过机制创新破解系统性风险，精心构建现代化安全治理体系。其中，包括优化组织架构，强化统筹协调能力；压实责任链条，严格落实管理职责；完善制度体系，着力提升治理效能；强化监督执纪，确保各项工作执行到位，同时逐步增强国网国际公司审计职能，针对大安全管理体系开展全面监督检查及重点安全专项工作的审计工作。公司需要结合战略目标，匹配与之相适应的大安全管理策略，并按照大安全管理具体领域和管理机制，建设全面、系统、完善的大安全管理体系。

5.实现企业数智化转型

信息化是提升管理水平的关键，以集约化发展和集团化运作为主线，持续改进创新，增强整体合力，提升体系运转效率。公司需要通过信息化手段实现资源整合和流程优化，实现数据实时流通，逐步实现对海外资产投资和运营的全业务支撑和全过程管理，收益风险一目了然。在数字化转型建设过程中，要以效益为导向，因地制宜发展，同时保证安全合规、技术适配和可持续发展原则。同时，需要前瞻性的开展数字化转型规划工作，深入调研，做好顶层设计，聚焦重点、分阶段推进境外资产数字化转型。数字化转型实施路径和策略应优先聚焦财务领域，推进境外资产数字化建设。

（二）构建SGU-GMCM全球化双循环高质量发展集团化管控模型

为有效应对全球化经营的复杂性与新形势下的战略要求，本次课题研究构建了SGU—GMCM全球化双循环高质量发展集团化管控模型。以内部大循环为主体，核心是通过强化国网公司、国际公司与境外资产公司三者间的协同，实现资源高效整合。针对不同类型的境外资产（包括境外全资/控股公司—有实控权、境外控股公司—无实控权、境外参股公司）特点，驻外高管团队的运作模式与发挥作用不同，逐步实现垂直管理；通过战略与计划管理、投资管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理、安全管理、日常运营管理等关键管控抓手，在人员队伍、考核机制、品牌建设、专业保障、数字化建设、文化建设、创新发展等保障机制支持下，实现对境外资产的精准、有效管控。在此基础上，模型着力推动内外部双循环相互促进：对外主动对接国内外监管要求，积极管理与各类交易对手的关系；对内将外部市场压力与资源向内传导，反哺内部能力建设，最终形成以内促外、以外援内、动态优化的高质量发展格局。

（文章来源：国网国际-中企研联合课题组）

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