在今天，如果你去问一个外国年轻人对中国的第一印象，他口中的答案，大概率不再是父辈口中的熊猫或功夫电影，而是每天离不开的TikTok、风驰电掣的电动汽车，以及让自己排队抢购的中国潮玩。

在韩国首尔，数百名消费者为购买泡泡玛特限定品通宵排队；在日本东京，TOP TOY门前大排长龙。这些跨越国界的消费热潮，共同指向了一个清晰的行业共识：中国潮玩正在席卷全球。

与此同时，中国潮玩在消费端的巨大成功，也在资本端悄然开启了一个迷人的剧本：在一条已被验证的赛道上，寻找并见证“第二个巨头”的诞生。

图 / 界面新闻图库

只不过，市场厌恶不确定性，更忌惮“孤本”，下一个“泡泡玛特”，必然不会是简单复制品。

那么，下一个“泡泡玛特”最有可能是什么形态？这或许是目前潮玩市场最值得探寻的问题。

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从“万代飞轮”

到“内循环生态”

市场对于泡泡玛特的成功之道已形成共识：它拥有强大的自有IP矩阵。但商业世界的经验也告诉我们，IP的价值始于内容，而品牌的护城河却不止于内容。

这就引出了一个新的思考：潮玩市场的下一程，除了IP之外，真正的竞争点在于哪里？

要回答这个问题，全球IP巨头万代南梦宫的业务模式，或许提供了一个参考。

创立75年来，万代南梦宫商业帝国的基石，从来不是单一爆款IP，也不是单纯的渠道网络。其经营的核心壁垒，是以IP为轴心，不断驱动多形态衍生品的开发与销售，公司将业务触手从玩具、游戏，打通到线下娱乐的各个角落，同时吸引外部IP合作、深化本土共创，而其庞大的产品用户基数，又反过来持续加固IP的文化价值与生命力。

概括而言，这是一种“生态的极致”，也可以拆解为一种精密的双循环系统。

首先是“内部价值循环”，也就是一个自我强化的增长引擎。

这种内部循环系统的动力，源于万代南梦宫强大的自有渠道矩阵，无论是专注拼装模型的“高达基地”，还是官方扭蛋店、电商旗舰店，乃至数量众多的IP手游业务，都远非单纯的销售终端。在这个系统里，新IP的商业潜力可以被快速验证，老IP的影响力也能持续放大，二者的销售收入，又可以反哺IP的研发与内容深化，实现协同增长。

用一句话总结这种模式，就是通过强大的渠道孵化并反哺IP，再用强大的IP驱动渠道的增长。

其次，则是“外部生态循环”，也就是一个不断扩张的价值网络。

在外部循环系统中，万代南梦宫始终扮演着一个开放平台的角色，推动IP价值的双向流动。

一方面，它将自身强大的日系IP矩阵，如《火影忍者》《数码宝贝》等，通过手游、玩具等多元形态引入中国等海外市场，实现IP价值的全球化放大。

另一方面，它也积极拥抱在地市场的顶级IP，与《哪吒之魔童降世》《崩坏：星穹铁道》等IP展开深度合作，推出“一番赏”等产品。这种开放性，使其在持续扩张的同时，获得了不依赖单一爆款的“反脆弱性”。

因此，从万代南梦宫的路径上，我们可以看出，除了已经被验证的泡泡玛特“超级IP生产商”模式外，拥有生态闭环能力的“平台型IP企业”也是另一个被验证的、极具生命力的商业范式。

也就是说，它既要能通过自有生态闭环，打造一个能不断创造经营利润的护城河，也要能作为一个繁荣的平台，吸引更多品类，实现规模的无限外延，并由此得以提升自有IP孵化成功率，最终实现与用户的情感绑定。

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产品的极致

VS 生态的极致

如果把目光放回中国潮玩赛道，此前传出正在港交所递表上市的TOP TOY，很可能就是目前最接近这一生态的本土探索者。如果说泡泡玛特证明了潮玩行业的高度，回答了“一个IP能走多高”，那么TOP TOY的路线则更像在试图回答“一个平台能走多远”。

在名创优品于11月21日最新发布的Q3财报中，TOP TOY成为其最大亮点之一：三季度总营收5.7亿元，同比大幅增长111%，创单季度营收新高；到9月末，TOP TOY全球门店数量增至307家，其中海外门店15家。这些数据直观证明了TOP TOY的高成长性及成长潜力。

在招股书中，TOP TOY将自己的商业模式概括为“全产业链一体化平台”，即以IP价值最大化为核心，构建了一个覆盖产业链所有关键环节的一体化平台，以此建立自己的竞争力壁垒，也就是成为像万代南梦宫般生态平台型企业。

这是TOP TOY面对强大的前辈和对手，选择的一条聪明路径——泡泡玛特作为行业的先行开创者，花了15年的时间，打造出坚实的品牌心智和强大的IP能力。而当先行者用时间换取增长空间时，后来者必须用效率抢占行业身位。

作为名创优品旗下的控股公司，TOP TOY依托名创优品遍布全球的门店网络和成熟的供应链体系，快速跳过从0到1的艰难探索期，直接聚焦于从1到100的规模化扩张。一个对比是，泡泡玛特实现300家门店的时间，用了将近11年，而TOP TOY只用了不到5年。

TOP TOY快速布局的门店矩阵，构成了一个庞大且高密度的线下触点网络，为所有入驻IP提供了宝贵的曝光与销售场景。

一方面，通过强大的授权IP矩阵，TOP TOY可以在早期迅速抓住大众消费者，从而跳过了依赖单一IP孵化的漫长周期，直接驱动营收的快速增长。

另一方面，依靠其继承自名创优品的成熟零售方法论，TOP TOY在门店选址、供应链管理和运营效率上拥有很强的优势，不仅极大降低了规模化扩张的试错成本，也有效支撑起线下网络的快速布局。

在此基础上，凭借开放成熟的供应链体系、丰富多元的营销资源与全域覆盖的销售渠道，TOP TOY在赋能IP快速商业化成长的赛道上，优势尤为突出。作为生态型平台，TOP TOY以全链条服务能力，实现了为自有IP、授权IP及他牌IP提供包括孵化、设计、制作和销售在内的全产业周期闭环赋能，既为不同类型的IP方打通了高效变现的捷径，也通过资源整合与流程优化降低了IP商业化的试错成本，更构建起自身不可复制的核心竞争力。

而顶级资本也看到了TOP TOY能力的稀缺性。2025年7月，TOP TOY完成了与Temasek（淡马锡）及其他独立投资者的A轮融资，投后估值超过100亿港元。

回看淡马锡在中国的投资历史：从早期便重仓阿里巴巴，到深度布局腾讯，这家全球顶级投资机构，一次次地在平台型巨头崛起的前夜，精准完成了卡位。在过往的投资习惯中，它押注的往往不是当下的业绩，更是商业模式的终局价值。

或许，在顶级资本的视野里，TOP TOY所代表的并不仅是潮玩这一垂直赛道，而更是“内外双循环”IP生态模型的定价。

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从精品爆款

到生态共生

潮玩市场的核心在于其丰富多元的IP生态圈。

TOP TOY选择的是一条差异化IP战略，既不同于泡泡玛特的"单点突破"路线，也区别于纯授权模式的潮玩零售商。通过"自研+收购+共创"三管齐下快速扩充IP资产库，目前已形成17个自有IP，43个核心授权IP（迪士尼、三丽鸥等）及600+他牌IP的矩阵，然后依托强大的零售网络和数据分析能力，实现IP从创意到商业化的高效转化，最终构建起一个既有广度又有深度的潮玩IP生态系统。

以旗下自有IP“Nommi 糯米儿”的孵化过程为例，通过合资企业“果然有趣”，完成了对“Nommi 糯米儿”IP的战略收购。据招股书数据，糯米儿系列累计GMV已达5000万。事实上，糯米儿一直以来就与TOP TOY保持着深度合作。IP的成长与走红过程中，TOP TOY在发售和营销助推等环节起到了重要作用。

这就让IP孵化不再是依赖运气的“豪赌”，而是变成了一套可被验证、高回报率的系统性工程。

当然，生态路线当然也并非捷径，它需要持续的数据积累与耐心运营，只有当“自有IP孵化”成为生态的长期增长引擎，TOP TOY的模式才算真正完成从“平台化”到“品牌化”的跃迁。

而当这一天真正到来，以TOP TOY为代表的平台型IP企业，也将成为潮玩世界的“基础设施”。

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结语

如果说泡泡玛特用IP神话定义了潮玩的上半场，而现在，站在全新市场周期之上的TOP TOY，则试图探索行业的另一种可能。它并非模仿，而是一种不同方向的进化：用生态的确定性，取代了押注单一爆款的脆弱性。而这，或许正是潮玩赛道告别“押注爆款”的上半场、迈入“生态制胜”下半场的核心入场券。