在全球消费品牌版图不断重绘的当下，Authentic Brands Group（以下简称 ABG）正以罕见的速度进入新一轮国际扩张。过去十年间，这家以品牌运营和轻资产模式闻名的公司，通过一系列明星品牌收购与合作体系构建，迅速成长为全球最具影响力的品牌管理集团之一。如今，Authentic Brands Group 创始人、董事长兼CEO Jamie Salter将目光坚定地投向亚太——尤其是中国。

2024年，ABG正式将亚太总部落地上海，这不仅意味着组织架构的升级，更标志着其在全球增长曲线中的战略重心正发生迁移。面对中国的电商创新、本土合作生态和消费文化差异，ABG正在以一种跨市场学习与本地赋能的方式，构建新的品牌全球化模型。Jamie Salter直言不讳地指出，亚太市场，尤其是中国，蕴藏着公司未来最大的增长潜力，其业务规模有望在五年内增长近五倍，达到与北美市场比肩的水平。为实现这一雄心，ABG正致力于打造一个真正拥有决策权、承担损益责任的“区域指挥中心”，并通过大规模引入本地人才、深化与顶尖本土伙伴的合作、践行“全球思维，本土行动”的策略，将其独特的品牌管理模式深度植入亚太市场。

ABG将亚太总部描述为“区域指挥中心”，这一概念具体如何运作？其背后的管理哲学是什么？

没错，这确实是一个“指挥中心”。其核心在于赋予团队真正的权力与责任。现在我们在这里交谈（对话时间是上午10点），而美国还是是昨天的晚上。地理上的距离是客观存在的，但决策不能有延迟。我们必须让在这里的团队能够及时做出决策。

从战略层面看，把亚太总部放在上海意味着我们要让团队拥有真正的权责。在亚太地区，我们有一个全权负责运营的团队，他们拥有独立的损益表（P&L）并承担完全的责任。

我们有一句一直在说的话：做得好，你继续承担更大的职责；做不好，就必须承担相应后果。所以，你必须给予人们责任，并赋予他们相应的财权。我们的团队有很多年轻人，ABG本身也是一家年轻的公司，平均年龄35岁。但同时，我们也有深谙市场之道的传奇人物，我们信任他的判断。当然，如果遇到事关重大的交易，我们始终秉持合作精神，需要与总部共同商议。但总体上，我们放手让本地团队去运营业务。建立这个指挥中心，并投入重资，正是因为我们坚信中国市场没有理由不发展到美国市场的规模。我敢打赌，我们在这里的业务将增长近5倍。五年内，我们的亚太业务将与美国市场一样大。美国市场也会增长，但增速远不及这里。亚太，尤其是中国，蕴藏着巨大的增长潜力。

在亚太市场运营，你们遇到的最大挑战是什么？ABG 如何把距离劣势转变为优势？

我认为最大的挑战就是“距离”。正因如此，我们必须持续招聘本地管理人才并给予他们问责权。通过这种方式，“距离”就被缩短了。如果这里没有人去跟进执行，一切计划都是空谈。所以你看到我们大量高层管理团队花费大量时间在上海、日本，并且我们会持续这样做。同时，我们也注重人才培养，将员工从上海、日本带到纽约培训，再让他们回来。

这里还有大量的人才交流。例如，我昨天去了宝尊电商，深入了解中国的电子商务运作，其模式与西方截然不同，让我大为震撼——直播工作室的运作、各平台间的互联互通，这些都遥遥领先于世界其他地方。亲身体验并接受培训后，我已经对如何将其应用到其他市场有了很多想法。这就是“取其精华”的所在：确保来到这里的同事能学习本地成功经验，从而成为更优秀的管理者，打造更强大的公司。

当你穿梭于各地办公室，来到上海这样的地方，你会学习这里的商业规则，而不是带着先入为主的观念。这样，当你离开时，你会对全球市场有更深刻的认识。我认为，一家伟大全球公司的力量就在于懂得每个市场都有可学之处，并能将其带回去。

亚太总部设立后，ABG在内部架构和本地合作上有何具体调整和计划？

高层管理团队不会有变动。你会看到的是大量新增的人员，就像我们在美国做的那样。未来我们招聘员工最多的区域将是亚太和拉丁美洲。我们在美国和欧中东的办公室已经非常完善。目前亚太业务已超过10亿美元，它没有理由不发展到美国市场的规模（约200亿美元），这里存在巨大机遇。但你必须创造这些机遇，而创造机遇只能依靠人力资本。我知道大家都认为AI能做一切，我也是AI的忠实信徒，但真正开展业务，你确实需要人力资本。

在合作方面，去年我们完成了超过400个联名项目。我们正在组建一个专门的联名部门，由我的儿子Matthew Salter负责。他几周前也在这里，我们将在亚太建立一个完整的联名部门，负责我们在全球进行的合作项目。所以答案是肯定的，未来会有大量的合作。

ABG选择本地合作伙伴的核心标准是什么？如何平衡品牌的全球统一性与本地化需求？

我们在全球有1700多家合作伙伴。我们首先考虑的是产品。我们要与谁合作，谁能很好地代表我们的品牌，并创造出该地区消费者真正喜爱的产品。所以，始终要先考虑产品和质量，然后是运营模式与合作方式。我们相信能够建立长期可持续的关系。未来，我们会寻找更多本地伙伴，这是我们公司的主要增长途径。同时，我们也会继续收购品牌并扩张。我们希望我们的全球品牌也能成为这里的本地品牌。因此，我们的合作伙伴网络将极大地扩展。

我们的商业模式在全球是一致的，改变的是文化。产品是关键。例如，在中国你可能销售红色的锐步鞋，而在美国可能是白色的。全球产品线通常占约50%，另外50%则会进行本地化。由于社交媒体和网红的影响，世界正变得越来越小，全球的时尚风格也非常相似。过去，潮流从欧洲巴黎兴起，传到美国需要六个月，现在因为数字时代而快得多。所以，问题的答案是我们“Think Global, Act Local”，并将持续这样做。我们看到很多来自中、日、韩的产品正回流到美国。这是我们商业模式的好处，因为我们是轻资产模式，大家可以在一个“沙盒”里共同玩耍。我们的工作就是确保所有不同的合作伙伴都能接触到各种不同的产品。

ABG如何管理不同文化背景的团队？在体育品牌方面，如何更好地适应亚太市场？

从文化角度来说，我们确保倾听我们招聘的本地员工的声音，并理解文化的差异性。每个地区的运营方式和团队运作方式都大不相同。我记得以前我们会把美国的一些“明星员工”项目直接搬到亚洲，但很快意识到我们需要更注重团队而非个人。因此，我们现在推行所有人力资源政策时，都会充分考虑本地环境，倾听这里员工的心声。这些区域公司几乎是独立运营的，而不是被动接受来自欧美或中国的指令。它们都是在各自区域内，服务于本地文化的独立公司。

关于体育品牌，目前我们总业务的约15%来自亚太。要在这里扩张，唯一的方式就是“Think Global, Act Local”，这也是我们在亚太市场，尤其是上海进行重大投资的原因。我们在亚太和中国已经有了良好的业务基础，零售额超过10亿美元。但如何从10亿增长到100亿？唯一的途径就是雇佣大量本地人才——从市场营销、社交媒体、网红到业务发展、法务等，全方位地从本地化角度深耕业务。我们正加倍投入中国市场，因为我们特别看好这里。

除了品牌管理，ABG还拥有体育娱乐业务。未来会如何将这部分业务引入亚太？

按照我们的“剧本”，我们将继续构建体育和娱乐业务。之前提到的现场活动、体验、媒体，所有这些都会到来，有些已经在这里了。比如大卫·贝克汉姆来了，《运动画报》也落户于此，我们正在新加坡举办现场活动。我们将继续扩大布局，以在欧美市场同样的方式执行。大家会看到我们不仅扩展现有品牌，还会与本地市场的新明星和运动员合作。但当我们涉足于此，会确保其具有“流动性”。能否在中国打造一些内容，然后反向输出到美国？我想答案是肯定的。再次强调，“Think Global, Act Local”。如果一个品牌仅仅是本地的，我们可能不会收购，但可能会进行联名合作，因为我们是一家全球公司。

可持续发展如何融入 ABG 的品牌管理体系？

关于可持续发展，我们投资组合中70%的业务植根于体育。我们必须采用与西方世界相同的策略，即大力与本地市场的明星和运动员合作。但产品是关键。你可以是世界上最好的营销公司，但如果没有最棒的产品，营销再好也无济于事。因此，寻找能够制造顶尖产品的最佳合作伙伴，始终是成功的关键。我们认为目前在中国拥有一些最优秀的合作伙伴。拥有这些优秀的本土合作伙伴，将帮助我们渗透市场。确保我们有对的产品和对的伙伴，市场自然会随之而来。撰文/邹宇萌